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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 17 de abril de 2011

Empleos MAS ALLA DE LAS PARITARIAS

OPINION

Una deuda en la educación legal RAUL ALEJANDRO FARIAS PARA LA NACION

MIGUEL ACEVEDO RIU

Expone Zoltan Rosenfeld, de Mercer. Atrás, Marcela Angeli, de Towers Watson; Luis Arispon, de Hay Group, y Florencia Deverill, de Aon Hewitt

Comunicar la compensación total es útil en tiempos de inflación Al empleador le conviene asignar valor monetario a todos los beneficios, incluidos los planes de salud o el auto PAULA URIEN LA NACION El panorama está muy complicado a la hora de hablar de salarios. Con una inflación galopante que se prevé no bajará de un 25% en 2011; paritarias que ya no se negocian una sola vez al año; empresas que deben sentarse a definir salarios con hasta cinco gremios; dirigentes que no representan directamente al gremio, pero que tienen seguidores entre los empleados de la empresa; solapamiento salarial, es decir, jefes que ganan igual o menos que sus subalternos; más de 300 pedidos de personería para formar gremios de mandos medios... La lista sigue, y el departamento de Recursos Humanos de las empresas debe, además, pensar en gestión de desempeño y del clima, retención de talentos y motivación. Hay entonces un dilema: ¿cómo retener y motivar, si los aumentos se dan sólo como ajuste por inflación y a veces ni siquiera se llega a cubrirla? Una encuesta de la consultora AoN Hewitt revela que, como respuesta a la coyuntura económica, el 44% de las empresas está planeando jornadas flexibles de trabajo que incluya el empleo desde la casa y el 90% invertirá en capacitación y desarrollo para motivar al personal. Pero ninguna acción vale demasiado si no se comunica eficazmente. Según un estudio de la firma Towers Watson, el dinero del salario es va-

lorado según cómo se comunique. Si se dan $ 100, por ejemplo, rinden 83 con una comunicación deficiente; 116 con un proceso medianamente eficiente, y 130 si el proceso de comunicación es altamente eficiente. Para diversos oradores de la última edición de Forum, encuentro de Recursos Humanos, es vital la comunicación por lo menos una vez por año de la compensación total, es decir, todos los componentes que conforman el salario, incluyendo los beneficios. “Generalmente el supervisor, cuando hace su comparación salarial con el supervisado, lee el sobre que se le entrega a fin de mes y no tiene en cuenta el paquete de beneficios que tiene como extra por ser un jerarquizado”, dijo Zoltan Rosenfeld, director asociado de la consultora Mercer. “Hay que tener en cuenta que en general el plan médico es superior en esta categoría y que muchas empresas ponen además dinero adicional para elevarlo. Esto es algo que no aparece en el sobre, como tampoco su compensación variable”, aclaró el profesional. El esquema de bonus a resultado está presente en casi el 100% de las empresas más importantes entre sus altos ejecutivos, pero desde hace unos años se agregaron los niveles medios en un 80% de ellas y hasta los más bajos en un 50 por ciento. No es casualidad. Desde hace cinco años que el solapamiento salarial hace que se pierda la diferencia salarial entre supervisor y

SUGERENCIAS PARA EL EMPLEADOR → Por lo menos una vez por año, transmitir al empleado de qué se compone su compensación total. Se debe asignar un monto por cada beneficio: prepaga, comedor, guardería, auto, celular, bonus, etc. → Analizar cuáles beneficios son específicos de la empresa. Por ejemplo, si se trabaja en una automotriz, el empleado tiene acceso a autos de menor valor.

supervisado, que según las empresas debería mantenerse en un 20%, pero que hoy tiene una brecha mucho más corta. Para Marcela Angeli, directora de la división de gestión de talentos y compensaciones de Towers Watson, “por primera vez en años vemos que los profesionales de Recursos Humanos han tomado nota de la importancia que tiene comunicar la compensación total

y están revisando críticamente este proceso”. La manera en que lo hacen, según la profesional, es haciendo un relevamiento exhaustivo de los beneficios, y evaluando su percepción y utilización. “Me tocó una vez trabajar con una empresa a la que le había dado mal su encuesta de clima –contó Angeli–. Estaban preocupados porque consideraban que su plan médico era superior a otras empresas, pero no parecía valorado. La realidad es que el promedio de empleados tenía 27 años, y a esa edad no se considera un gran beneficio tener un muy buen plan.” Entonces, al evaluar los beneficios es importante saber qué es relevante para cada franja etaria. “A una persona mayor y soltera quizá la matás si le das el viernes libre. Prefiere trabajar”, finalizó Angeli. Luis Arispon, director de servicios de compensación de Hay Group, no dudó en enfatizar que la comunicación de la compensación total no debe hacerla únicamente el departamento de Recursos Humanos, sino que deben intervenir los líderes, que tienen una gran incidencia en la motivación de sus reportes. Y Angeli agregó que también deben comunicar en qué estaba pensando la compañía cuando dio un beneficio, por ejemplo, un plan de pensión. “Ahí la empresa está dando un mensaje de que el futuro de su empleado es importante para ella. Y eso también vale a la hora de asignar valor al beneficio.”

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

La terminología usada en Recursos Humanos significa lo contrario de lo que se quiere decir




VARINIA TELLERIA

L

Período de entrenamiento En los países europeos se ve claramente esta diferencia: el licenciado en Derecho, es decir el mero egresado de una Facultad de Derecho, debe necesariamente realizar un período de entrenamiento práctico para obtener la habilitación profesional de su título. Sólo de esa manera puede comenzar a ser abogado. Será objeto de otro análisis si esa habilitación debe ser una incumbencia de las universidades o estar separada de

Las currículas no terminan de incluir los necesarios aspectos prácticos que van de la teoría a la realidad ese ámbito y con control de órganos oficiales y colegios profesionales, como ocurre en los países de la Unión Europea. De lo que no quedan dudas es de que la facultad debe ampliar sus currículas al campo de las habilidades que permitan a los alumnos llevar a la práctica los conocimientos teóricos impartidos durante la carrera. Es un gran desafío que incumbe no sólo a las universidades, sino que también depende del apoyo que les presten otros actores sociales como las empresas, los estudios jurídicos, las entidades intermedias, el Poder Judicial y el propio Estado. Este, debe además, arbitrar las normas necesarias para que aquellos puedan implementar programas para pasantes o practicantes por tiempos limitados sin que por eso se les añadan nuevos y mayores costos laborales ni conflictos gremiales; es decir, facilitar el acceso a la práctica profesional.

El autor es abogado y director académico IT del Programa de Entrenamiento para Abogados de Fores

ENCUESTA DE HAY GROUP

Palabras que etiquetan el trabajo



Abogacía y práctica profesional del abogado son dos conceptos que en nuestro país las facultades de Derecho aún no han logrado integrar adecuadamente. Sin perjuicio de las buenas iniciativas que se ven en ese sentido, sobre todo en el final de la carrera mediante cortas prácticas forenses, consultorios jurídicos o seguimiento de algunos expedientes, en general las currículas no terminan de incluir los necesarios aspectos prácticos en que se traduce a la realidad la teoría que enseñan. Los países más desarrollados, como los de la UE o Canadá, por ejemplo, en vista de esta carencia llevan adelante acciones concretas para solucionarla y han demostrado los beneficios que para el sistema de justicia trae aparejada una educación legal que integre también la práctica. Julián Hermida, profesor de Derecho y director del Centro de Enseñanza y Aprendizaje de la Universidad Algoma, en Canadá, señala que tradicionalmente las facultades de Derecho canadienses buscaban que sus egresados salieran pensando como abogados. Este objetivo es logrado mediante el recurso a un solo método pedagógico: el llamado método socrático, inmortalizado en la cultura popular por el film Paper Chase. Aprender a pensar como abogado es sumamente importante, pero por décadas estas facultades se han esforzado por perfeccionarlo en detrimento de otras habilidades, conocimientos, valores y competencias. Algo similar ocurre en el nivel local. Pero tanto aquí como en esos países ya no basta con sólo enseñar a pensar como abogado, sino que a ello se le debe agregar el enseñar a actuar como abogado. Es necesario sumar al conocimiento del estudiante de Derecho una serie de atributos que incluyen nuevas competencias profesionales, intelectuales y personales. Educar para el desarrollo de estas competencias supera ampliamente el tradicional objetivo de concebir la formación del futuro abogado sólo como un entrenamiento tendiente a lograr que los egresados piensen como abogados. Esta educación es mucho más compleja e incluye el desarrollo del pensamiento crítico; la aplicación del conocimiento jurídico a los más variados contextos, desde los sociales hasta los tecnológicos; la comunicación oral y escrita; la ética profesional; el reconocimiento de perspectivas globales, multiculturales e interdisciplinarias, y el

compromiso con el aprendizaje permanente, entre otras competencias y habilidades. La variante práctica de la educación legal consiste pues en la enseñanza de esas habilidades en un medio real y controlado; habilidades que se aprenden de la misma forma en que las aprenden los jóvenes profesionales de la salud en sus residencias y concurrencias a los respectivos servicios. Su resultado es hacer del graduado de Derecho un abogado competente.

o queramos o no, en las empresas casi todos somos gestores de personas. Y al hablar de ellas no podemos seguir utilizando términos como principal activo, capital humano o mencionar de pasada el factor humano.” Estas palabras, escritas por Juan José Almagro, doctor en Ciencias del Trabajo en el diario español Cinco Días, hacen blanco sobre un tema habitualmente invisible: la relación entre las palabras y las cosas, parafraseando el título de un texto de Michel Foucault que vale la pena tomar como guía. Las palabras, los nombres en particular, no son inocentes y neutras respecto de nuestra manera de entender el mundo. Por el contrario, la condicionan. La desafortunada etiqueta de recursos humanos tiene un efecto negativo si lo pensamos en términos singulares. Cada empleado, de cualquier nivel, que se defina a sí mismo como recurso tendrá pocas posibilidades de vincularse con el trabajo o la empresa más allá de los estrictos términos contractuales. Puesto de otro modo: si sólo es una pieza del mecanismo por la que se paga un precio, pueden reemplazarlo en cualquier momento.

Pero además quedan afuera todas las otras dimensiones que lo conforman como ser humano –sentimientos, familia, sueños, esperanzas, etcétera– porque, al fin y al cabo, es un recurso más. Mal principio para pretender que un empleado dé lo mejor de sí. Capital humano es una denominación de menor antigüedad. Surge de una concepción financiera que ha tenido un gran brillo durante los últimos tiempos, hoy algo menguado por la crisis mundial. Nuevamente, desde la perspectiva individual es poco estimulante. Cualquier hombre o mujer que se refiera a sí mismo con igual valía que los pesos acumulados en el banco puede sentirse objeto de cambio o tan manoseable como un billete. Factor humano. Según la acepción matemática, un factor es “cada una de las cantidades o expresiones que se multiplican para formar un producto” (RAE). La definición no carece de verdad. Tiene una referencia sistémica, aunque poco relevante. Por lo mencionado hasta aquí, los seres humanos no aparecen como protagonistas de la escena, sino más bien como comparsas o miembros del coro de las tragedias griegas. Aportan, pero como telón de fondo. En vez de seguir repasando las distintas denominaciones, es preciso advertir que no aparece nítidamente, en el horizonte de las palabras, aquella que ubique en mejor posición al hombre en su relación con el trabajo. Es, de algún modo, un problema. Al decir de Foucault, el lenguaje impone un orden al mundo y es por esto que no resulta para nada inocente. Dicha conformación modela nuestras posibilidades de conocer y entender. En Las palabras y las cosas ejemplifica con tres rupturas. Hasta el Renacimiento, “las palabras tenían la misma realidad que aquello que significaban”. El medio de cambio tenía valor equivalente: oro, plata, etcétera. En los siglos XVIII y XIX, el discurso rompió sus vínculos con las cosas y el valor intrínseco de la moneda pasó a ser sólo representativo. A partir del siglo XIX el dinero no mide el valor de un bien, sino el trabajo necesario para producirlo. Por todo esto es necesario revisar cómo queremos conocer, valorar y ubicar al trabajo humano en nuestro discurso del siglo XXI.

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Mundo laboral CONVOCATORIA

Concurso para diseñadores Banelco convoca a diseñadores gráficos, profesionales y estudiantes avanzados en carreras de diseño y comunicación visual a participar del Concurso Nacional de Diseño de Identidad Corporativa de Banelco. El cierre de la inscripción es el 11 de mayo. El primer premio recibirá 100.000 pesos, el segundo 20.000 y el tercero, 10.000. Informes en www. banelco.com/concurso CURSOS INTENSIVOS

Comportamiento organizacional La Escuela Argentina de Psicología Organizacional inscribe para su curso de formación a distancia sobre Psicología Organizacional y Comportamiento Humano. Además ofrece talleres de actualización a distancia: Empresas Familiares, Administración de Tiempo, entre otros. Informes e inscripción: 4543-7307 o [email protected] MEJORA DE HABILIDADES

Curso intensivo de oratoria La consultora Oratoria Consulting iniciará el martes un curso intensivo de oratoria. Se realizará en la Universidad el Cema (Córdoba 637) y el objetivo es mejorar las habilidades para realizar presentaciones orales. Informes e inscripción, 4799-7373 o www. oratoriaconsulting.com.ar

Líderes latinos con metas a corto plazo La volátil coyuntura regional ahoga los planes futuros RAQUEL SARALEGUI PARA LA NACION Atrapadas por una mirada a corto plazo, las organizaciones de América latina aún tienen un largo camino para alcanzar a sus pares del resto del mundo a la hora de desarrollar eficazmente a sus líderes y propiciar la sustentabilidad de los negocios, según Dora Onaindia, directora para Sudamérica de Liderazgo y Talento en Hay Group, firma especializada en consultoría de gestión. La conclusión surge de la investigación que la consultora internacional realizó en 2010 entre 3800 personas de empresas grandes y medianas y que, con la lupa en las prácticas de liderazgo más efectivas, estableció un ranking con las mejores 20 empresas globales y, por vez primera este año, las mejores 10 de América latina. Si bien las top 10 de la región (Unilever, LAN, 3M Compañy, General Electric, Cemex, IBM, Telefónica, Empresas Polar, Votorantim y Banco Santander) avanzan en la ejecución de estrategias eficaces, los constantes vaivenes económicos –al decir de la especialista– y la consecuente necesidad de tomar decisiones rápidas que demandan una gran capacidad de adaptabilidad, además de algunas cuestiones culturales, todavía continúan alentando la mirada urgente de los líderes y la dificultad de las firmas en crecimiento para proyectarse en un mercado más global.

Comparando ambos grupos, el informe señala que el 46% de las empresas regionales privilegia la capacidad de ejecución sobre el pensamiento estratégico (32%) de sus líderes, cuando el 60% de las mundiales valora ambas habilidades por igual. Todavía enfrentadas a los coletazos de la última crisis, “las top 20 alcanzaron un equilibrio entre el corto y el largo plazo: siguen mirando la eficiencia y los costos, pero sin perder el foco en la innovación ni en generar nuevas oportunidades en los mercados emergentes”, relata Onaindia. En pos de atraer y desarrollar a los futuros líderes, todas las del ranking mundial (encabezadas por General Electric, Procter&Gamble, Intel, Siemens y Banco Santander) cuentan con programas de capacitación y desarrollo (las regionales, el 83%), y en su mayoría (90%) propician ámbitos de gestión desafiantes, frente al 68% de las locales. Las oportunidades internacionales, en tanto, son favorecidas por el 63% de las top 10 y por el 55% de las globales. En temas de incentivo, el 30% de las compañías vernáculas opta por el bono y un mejor salario sobre el 10% de las internacionales. “Los líderes de la región tienen un gran espacio de crecimiento, pero cuando el contexto es tan volátil el foco suele ceñirse exclusivamente a los resultados y pierden de vista a través de quiénes logran esos resultados y el impacto que tienen en los equipos con los que trabajan”, advierte la experta.