PROGRAMACIÓN

“Elaboración práctica del Plan Operativo Institucional” Julio César Puntriano Suárez Docente

MÓDULOS

1. Fundamentos del Planeamiento Operativo basado en Resultados. 2. Nuevos enfoques para la elaboración del POI. 3. Metodología para la elaboración del POI (Paso a Paso). 4. Formulación del POI (Estructura / Alineamiento). 5. Sistema de Información (Monitoreo y Seguimiento).

Módulo 2 Nuevos enfoques para la elaboración del POI.

Contenido Premisas estratégicas. Propuesta de Valor. Cadena de Valor. Mapa Estratégico. Cuadro de Mando Estratégico.

Normativa POI

5

Premisas estratégicas

Misión.

Visión.

Valores.

Políticas.

Fuente: http://image.slidesharecdn.com/exposicionpe-talleres-090617154322-phpapp01/95/planificacin-estratgica-en-organizaciones-inteligentes-22-728.jpg?cb=1252671930

Propuesta de Valor El Valor de un producto determinado (a sea un bien, un servicio, o, una combinación de ambos) se mide por la cantidad que está dispuesto a pagar por él un determinado comprador (en nuestro caso, el Asegurado), de acuerdo a la utilidad (beneficio, bienestar, satisfacción) que le reporta.

Propuesta de Valor Kaplan y Norton (1996), señalan que la Propuesta de Valor al Cliente, se compone de 3 (tres) elementos que determinan el valor que percibe el cliente, los cuales son:

• Los Atributos del producto, sea un bien o un servicio. • La Imagen de la organización, y, • La Relación de la organización con el cliente,

Propuesta de Valor Los atributos comprenden: (a) las funciones del producto (características de diseño), (b) su calidad (desempeño del producto en relación con las expectativas del cliente), (c) su precio (condiciones de pago), y, (d) el tiempo (se refiere al tiempo dedicado por el cliente a la búsqueda del producto, a la espera para que esté disponible, a efectuar la compra y a aguardar para que sea entregado).

Propuesta de Valor La imagen es el posicionamiento del producto en la mente del cliente, en términos de cómo lo percibe. Ésta puede crearse por la publicidad. También por el prestigio y tradición de la organización. La marca es una parte muy importante de la imagen.

Propuesta de Valor La relación con el cliente comprende la entrega del producto y servicio al cliente, incluyendo la respuesta a sus exigencias. Implica una relación directa o virtual con el cliente, y puede ser percibida por el cliente como: cálida o fría, fácil o difícil, segura o insegura, de mucha o poca ayuda, flexible o rígida, personal o impersonal. La propuesta de valor debe de estar adecuada al segmento (población objetivo) al cual está dirigida.

Propuesta de Valor Desde el punto de vista de Mark Moore, en el Sector Público, todas las áreas de una Propuesta de Valor se encuadran dentro de las siguientes categorías: (i) Servicios, (ii) Resultados, y, (iii) Confianza. (Mark Moore, Valor Público). Ver: Mark H. Moore, “Gestión estratégica y creación de valor en el Sector Público”, Barcelona, Paidós. 1998.

Propuesta de Valor La oferta de servicios es solo una oferta, hasta cuando no haya una apreciación de ellos por parte de un público receptor. La oferta de cualquier bien o servicio no necesariamente genera valor: genera costos. El Valor se genera en la medida que un público reconozca el bien o el servicio como respuesta a una necesidad o preferencia, y aprecie la calidad del bien o servicio como respuesta adecuada a la misma.

Cadena de Valor Siguiendo a Porter (1985), la Cadena de Valor debe presentar un Modelo de aplicación general que permita mostrar, de manera sistemática, las actividades de la organización; basándose en los conceptos de Costo, Valor y Margen Michael Porter (1985). Competitive Advantage. New York. The free Press.

Cadena de Valor Costo

Margen

Valor

Donde: Valor Es el precio que el comprador está dispuesto a pagar por el producto (en su sentido más amplio), sobre la base de la utilidad que éste le proporcione, en una situación de libre mercado. Costo Es la suma del precio de todos los bienes y servicios internos y externos utilizados hasta disponer del bien o servicio que se ofrece. Margen Es la diferencia entre el precio de venta (valor) y el costo. Para maximizar el margen se presentan 2 estrategias: (i) Aumentar el valor, y, (ii) Reducir costos.

Cadena de Valor Las actividades de la Cadena de Valor se clasifican en primarias y de apoyo, siguiendo la misma lógica de la estructura orgánica: línea y apoyo. Las actividades primarias se encuentran en la línea de agregación de valor. Las actividades de apoyo alimentan a las de la línea primaria y les prestan soporte, a la vez que se apoyan entre sí.

Cadena de Valor

Cadena de Valor Siguiendo a Philip Kotler:

Servicio es “cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra, y que básicamente es intangible y no tiene como resultado la posesión de algo”. Kotler P. (1996). Dirección de Mercadotecnia; Octava edición; México: PHH Prentice-Hall Hispanoamericana S.A.

Cadena de Valor Intangibilidad: Antes de comprarlo, el servicio no puede someterse al juicio de ninguno de nuestros sentidos. No podemos tocarlos, gustarlos, olerlos, escucharlos, almacenarlos ni ver cómo nos quedan.

Inseparabilidad: No podemos separar al servicio de quien los presta. El proveedor, cualquiera sea su forma, es parte del servicio que brinda.

Variabilidad: La calidad del servicio depende en todo momento de sus ejecutores así como de las condiciones del contexto en el cual se presta.

Caducidad: Los servicios no se almacenan ni se guardan para después, se extinguen con su prestación.

Cadena de Valor

Mapa Estratégico Según Kaplan y Norton, creadores de la metodología denominada Balanced Scorecard (BSC), la definición del Mapa Estratégico debe basarse, principalmente, en la Propuesta de Valor al cliente y en la Cadena de Valor

Mapa Estratégico Básicamente, el Mapa Estratégico está conformado por un conjunto de objetivos (de relevancia estratégica) distribuidos en las 4 (cuatro) perspectivas del Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI), conectados -entre sí- por relaciones causales. El Cuadro de Mando Integral, es llamado -en inglés- Balanced Score Card, por Kaplan y Norton.

Mapa Estratégico Los Objetivos Estratégicos que se ubiquen en cada una de las 4 (cuatro) perspectivas del Mapa Estratégico así como su conexión interna (o no) con otro Objetivo Estratégico, dependerá de la “lógica de creación de valor” que se haya definido según la lógica que sigue la estrategia de la organización, cuya formalización, se expresa en la Cadena de Valor.

Mapa Estratégico Siguiendo a Michael Porter (1980), el Mapa Estratégico debe reflejar la estrategia competitiva de la organización, la que según dicho autor- puede clasificarse en: (i) estrategias genéricas, y, (ii) estrategias competitivas. Ver: Porter Michael (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, The Free Press.

Mapa Estratégico Estrategias genéricas (Según Porter) Ventajas competitivas

Mercado

Bajos costos

Diferenciación

General

Liderazgo en costos

Diferenciación

Segmento

Foco en costos

Foco en diferenciación

Mapa Estratégico El liderazgo en costos exige un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la Cadena de Valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. La diferenciación consiste en incorporar atributos, tangibles o intangibles, que determinen que el producto sea percibido por los clientes como especial o único dentro del mercado. Para lograr la diferenciación deben identificarse los “impulsores de valor” en la Cadena de Valor de la organización. La focalización consiste en concentrar la atención en las necesidades de un grupo particular de clientes, segmento de mercado o mercado geográfico. Tiene dos variantes: (i) focalización en costos, y, (ii) focalización en diferenciación.

Mapa Estratégico Según Porter, cuando se adopta una estrategia basada en liderazgo de costos debe estarse atento a que la calidad cumpla con las expectativas del consumidor, las cuales cambian en el tiempo. Cuando se adopta una estrategia de diferenciación no se debe olvidar la necesidad de controlar los costos a lo largo de la cadena de valor.

Mapa Estratégico Estrategias genéricas (Según Treacy y Wieserma) Estrategia genérica (Porter)

Liderazgo de costos

Diferenciación

Focalización

Disciplina del líder (Treacy y Wieserma)

Descripción

Menor costo total para el cliente (precio, esfuerzo de compra, costos de Excelencia operativa. operación y mantenimiento. Innovación continua garantiza ofrecer Liderazgo en productos. los productos más avanzados y de mejor desempeño. Atención individualizada a las necesidades de clientes específicos Cercanía al cliente. maximizando el valor recibido.

Mapa Estratégico Estrategias Competitivas (Según Porter) Estrategias competitivas Clasificación

Finalidad

Disuasivas

Evitar los conflictos con los competidores o atenuar su magnitud.

Ofensivas

Eliminar o debilitar a los competidores.

Defensivas

Respuesta al ataque de competidores.

De cooperación o alianzas

Combinación de esfuerzos para competir en forma más eficiente y eficaz

Mapa Estratégico Estrategias de tipo Designio Estratégico (Según Hamel y Prahalad) Paradigma Designio Estratégico

Ideas centrales Crear el Futuro Estiramiento de recursos Apalancamiento de recursos Capacidades medulares

Descripción Las organizaciones exitosas son aquellas que no han jugado dentro de las reglas de juego existentes, sino creando nuevas reglas. Ser capaces de hacer más con menos, aprovechando los recursos y estirándolos al máximo. Utilizan los mismos recursos para alcanzar múltiples metas. Usan recursos de otros, además de los propios. Buscan y utilizan recursos tecnológicos, financieros, logísticos, infraestructura, etc., de otros para alcanzar sus metas. No se centran en desarrollar productos o procesos, sino en las capacidades o competencias (competences) subyacentes que les permiten innovar de manera continua en procesos y productos.

Recuerda: Necesitamos más gestión y menos administración. Es decir, concentrarnos en lograr resultados y no sólo cumplir con nuestras funciones. Lograr un Estado al Servicio de la Ciudadanía es el objetivo.

MUCHAS GRACIAS. Julio César Puntriano Suárez / [email protected]/ 999 00 2946.