CAPITULO II MODELO PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA EXCELENCIA EDUCATIVA EN ESUFA

El proceso de acreditación para la Escuela de Suboficiales exigió una metodología específica, que asegurara la participación y construcción de comunidad académica. Este camino ha sido alimentado por la experiencia a través de los años y los mismos resultados de evaluación del proceso de acreditación y por lo tanto de evaluación y retroalimentación del mismo proceso. Para los fines de análisis y comprensión de este informe, se incluye el presente capítulo, que desglosa la metodología utilizada para el aseguramiento de la excelencia educativa, iniciando desde su estado del arte como aspecto de suma importancia para la contextualización en la cultura y verificación de la importancia que la Escuela otorga al camino construido para conseguir los objetivos.

2. 1 ESTADO DEL ARTE DE LA ACREDITACIÓN EN ESUFA UTOPÍA DE LA EXCELENCIA EDUCATIVA: El término concebido por Tomás Moro, (1516), pero dibujado con antelación por Platón en su obra de la República (370a.c.) como un ideal de Estado, nos sirve de punto de apoyo para reflexionar sobre el camino construido por la Escuela de Suboficiales en su anhelo de la excelencia educativa, la cual como toda utopía se acerca al ideal pero no se sumerge en él, ya que la educación nunca alcanzará su punto final por estar en la permanente construcción y renovación. Hace diez años, para la Escuela, pensar en ostentar uno de los espacios entre las primeras Instituciones de Educación Superior Acreditadas era una utopía, un estado idealizado ya que las características de la Institución en ese momento histórico no eran concomitantes con el perfil universitario definido por la Ley 30 de Educación. El distanciamiento con el esquema de IES planteado se enmarcaba en las características de especificidad de la formación militar, hecho que exigía a la Escuela atender a la formación en dos direcciones: la netamente militar y la tecnológica. Es decir: nadar en el mar de la educación pero atendiendo a la misión de salvaguardar la soberanía aérea con las implicaciones administrativas que ello conlleva y que sin duda se convirtieron en uno de los obstáculos más fuertes. Continuando en la construcción piedra a piedra de la calidad educativa surge la oportunidad de pertenecer al Sistema Nacional de Acreditación y al Consejo Nacional de Acreditación como su brazo asegurador de la política de excelencia. Es de anotar que el CNA, sin lugar a dudas de igual forma estaba en estos momentos apostándole a la utopía ya que la posibilidad de ser una opción “voluntaria” el pertenecer al sistema, se podría convertir en la base del caos al permitir a las IES iniciar el camino o continuar el ya recorrido por otros. La estrategia estaba planteada por el Ministerio de Educación y fue aprovechada por la Escuela de Suboficiales adoptando los lineamientos de Alta Calidad como una herramienta AcadémicoAdministrativa. Es allí, donde se demarcan los primeros pasos en la búsqueda de lo no imaginado...se plantean los proyectos bautizados por la comunidad con nombres que reflejaban su cultura como fueron: “ROTOR” y “VISOR”. Estos proyectos formulados, descritos y organizados con la rigurosidad exigida por la Administración Educativa, poseían un lenguaje común a la cultura militar pero en cada una de sus páginas estaba el sello invisible de la utopía, sello que solo se observa bajo la lente del evaluador y generador de cambio. Haciendo llamado a lo escrito por Manuel Franck (1982) en pensamiento utópico: “... las utopías surgen de los defectos de la sociedad y se basan en la posibilidad de cambio y transformación que ésta tiene en cada momento”. Mas, hoy es necesario develar ante la comunidad los objetivos que no por ser tácitos, dejaban de ser los mas importantes de los proyectos “ROTOR” y “VISOR”, objetivos que atendiendo a la estrategia administrativa planteada en ese momento de la institución, no permitían ser escritos y divulgados ya que habrían parecido estar teñidos con el color de la prepotencia además de no ser generados por un ente con la fuerza requerida. Se debían dejar allí, sin ser explícitos pero entretejiendo la vida de la comunidad educativa, paso a paso y año tras año con la paciencia que nos caracteriza a los padres y educadores. Sirva esta ilustración para adentrarnos en lo objetivos mencionados. El primero de ellos corresponde al logro de la “hibridación” en el contexto académico de la ESUFA. Como se había aclarado en párrafo anterior la Escuela se enfrentaba a la formación en lo tecnológico y en lo militar, más no en la simbiosis de la academia militar con la tecnológica, pero esta

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mirada no solo era de la ESUFA, también se percibía en los entes de la dirección educativa en Colombia. Los últimos no se les permitía o no les interesaba o no estaban preparados para evaluar la academia militar y los otros (nosotros), no estábamos totalmente sumergidos en lo educativo, notándose un temor reverencial hacia las tres funciones de la educación Superior. Encontrándonos en lo superior pero sin conocerlo y por ende sin creer en ello. Nace así el objetivo de crear la “hibridación” lograda a través de generación de nuevas políticas educativas a nivel FAC, capacitación del personal, ingreso de gerentes educativos en el medio, adopción de indicadores de calidad educativa para la planeación general, emerge un nuevo lenguaje académico, aparece la investigación formativa con todas sus bondades y lo mas importante se explicita un Proyecto Educativo de lo militar para lo militar enmarcado en la Política Educativa Colombiana para la Educación Superior. Aquí comienza a aparecer el siguiente objetivo que apuntaba al cambio de cultura organizacional, aspecto nada fácil menos aun cuando conectándonos con el anterior objetivo pertenecemos a un medio cuya única misión no es lo educativo. Uno de los primeros retos consistió precisamente, en trabajar proyectos a largo plazo, con la participación de varios comandantes en los diferentes periodos de dirección, planteando las estrategias posibles para obtener resultados visibles en cada periodo y así asegurar la continuidad del proceso. Además, es necesario recordar la dificultad de hacer tangibles los resultados en cortos plazos en los proyectos de educación. Pero el cambio de cultura, contaba con un ancla de gran calado, que correspondía a los procesos de autoevaluación y autorregulación iniciados desde el año de 1998, con lineamientos de acreditación, sabiendo que acreditación y evaluación (medición y reconocimiento) son el matrimonio exigido para lograr la calidad soñada. Basta una observación para reconocer que el medio militar por formación medular maneja altos estándares de auto exigencia, sin admitir con facilidad el hallazgo de errores. Bajo esta mirada, se observó la necesidad de convertir la autoevaluación en la ola que permanentemente y durante varios años (10) golpeara la institución para grabar en ella las mismas funciones de la utopía en cuanto a ser orientadora, valorativa, crítica y emprendedora. Merece también examinarse, el cambio de pensamiento y sentimiento hacia la academia, por parte de los actores educativos, ello debido a su ingreso masivo a las diferentes universidades, el adelanto de estudios en docencia y pedagogía, hecho que sin lugar a dudas impactó el mirador de la educación no solo de la Escuela de Suboficiales, sino desde el Comando de la FAC, creando un jalonamiento desde los logros de la acreditación que aseguró la capacitación de los involucrados en la administración del proceso con su respectiva generación de cambio de pensamiento. Tal cambio de perspectiva, permitió dar cumplimiento a otro de los objetivos tácitos propuestos en el proyecto de acreditación: afectar positivamente la representación social que de autonomía universitaria tenían los actores educativos de la FAC. Esto debido a que los mismos integrantes de la comunidad educativa según estudios realizados “no creían” en el potencial que como Institución de Educación Superior poseían. La investigación al respecto pudo arrojar los explicativos, mas, la acreditación como sinónimo de reconocimiento externo; abonó el cambio de paradigma dentro de los actores educativos. Es en este punto, es donde germina de manera armoniosa y coherente el objetivo de mayor impacto que sin duda alguna corresponde a la construcción y desarrollo del Nuevo Proyecto Educativo Institucional (PEI), el cual se convirtió en un espacio donde convergen las exigencias de la formación Superior con el sentir, el hacer, el pensar, el formar y el vivir militar. Es decir, se logra rescatar “la esencia militar”, de la Escuela de Suboficiales FAC. Fácil es decirlo en lo escrito, apoteósico sentirlo en cada uno de los miembros de la institución, llegando a perderse el originador de la idea para ser adoptada por diferentes miembros de la Institución, trascendiendo a las demás fuerzas. Y es aquí donde tiene cabida el siguiente objetivo: “conformación de comunidad entre las escuelas de formación de las fuerzas”. Es oportuno aclarar que este objetivo no fue ni tácito ni explícito en los proyectos “VISOR” y “ROTOR”, es más; haríamos mal apropiándolo de manera irrespetuosa, ya que perteneció a la propia utopía del CNA, quienes lograron conformar comunidad entre las mismas fuerzas. Acercamiento algo esquivo y receloso en años anteriores. Es así sintomática la creación de comunidad académica, del surgimiento de una gran fuerza educativa dentro de las FFMM y Policía Nacional, ahora que compartimos pares académicos (representantes de la academia de la sociedad), hablamos el mismo lenguaje y aseguramos que la calidad educativa en nuestras escuelas de formación es sinónimo de responsabilidad con la sociedad a la cual nos debemos. Estas líneas de argumentación serían incompletas, si dejamos de un lado la referencia a los obstáculos afrontados en el camino a la excelencia. Son muchos sin duda, y seguirán surgiendo ya que la educación nunca será un proceso terminado,

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sin embargo, cabe aclarar que cada uno de ellos está relacionado con los mismos logros descritos, ya que en un proyecto es de mayor facilidad cumplir los cronogramas, desarrollar las etapas planteadas, aplicar instructivos, analizar resultados, crear en el papel indicadores de evaluación y demás aspectos visibles, que verificar los intangibles, aquellos elementos que hacen “sentir” la calidad. Los argumentos anteriores son en síntesis, la demostración de que la Búsqueda de la excelencia educativa es una utopía, pero que: se encuentra hundida en las raíces de la realidad Institucional, la transforma para evaluarla nuevamente, buscar nuevos horizontes y convertirse en un nuevo ideal: en una nueva utopía educativa. Por lo tanto y para no pecar de quedar solo en la reflexión académica, y en la evaluación cualitativa se hace necesario aquí relacionar los resultados de la mirada externa obtenida para los indicadores de alta calidad en aquellos objetivos tangibles y manipulados por toda la comunidad, convertidos en los resultados de los proyectos de investigación denominados: “ROTOR I”, “ROTOR II”, “VISOR I ”, VISOR II y “PEI” ( Ver anexos 9,10,26 ). No.

FACTOR DE CALIDAD

RESULTADO CUANTITATIV0

RESULTADO CUALITATIVO

1 2 3 4 5 6

MISION y PROYECTO ESTUDIANTES Y PROFESORES PROCESOS ACADÉMICOS INVESTIGACIÓN PERTINENCIA E IMPACTO AUTOEVALUACIÓN Y AUTORREGULACIÓN BIENESTAR INSTITUCIONAL ORGANIZACIÓN ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PLANTA FÍSICA Y RECURSOS ACADÉMICOS RECURSOS FINANCIEROS RESULTADOS

100 85 100 95 100 90

Se cumple plenamente Se cumple en alto grado Se cumple plenamente Se cumple plenamente Se cumple plenamente Se cumple plenamente

90 100

Se cumple plenamente Se cumple plenamente

90

Se cumple plenamente

90 93.5

Se cumple plenamente 94.1% SOBRE 100

7 8 9 10

Resultados de evaluación Externa para Acreditación Institucional 2010

No

PROGRAMA TECNOLOGICO

RESULTADO CUANTITATIV0 (Escala 1-5)

RESULTADO CUALITATIVO

RESOLUCIÓN DE ACREDITACIÓN

1

MANTENIMIENTO AERONAUTICO

4.75

CUMPLIMIENTO PLENO

12275 22 Dic-2010 (6 años)

2

COMUNICACIONES AERONAUTICAS

4.50

CUMPLIMIENTO PLENO

6460 -23 de julio – 2010 (4 años)

3

ELECTRONICA AERONAUTICA

4.50

CUMPLIMIENTO PLENO

6459- 23 de Julio-2010 (4 años)

4

ABASTECIMIENTOS AERONAUTICOS

4.75

CUMPLIMIENTO PLENO

12274- -22 Dic 2010 (6 años)

5

SEGURIDAD AEROPORTUARIA

4.50

CUMPLIMIENTO PLENO

6814 -06 de Agost-2010 (6 años)

Resultados Evaluación externa en Renovación de Acreditación de Programas para ESUFA2010

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Permítanme ahora decir que éstos resultados numéricos conseguidos a través de los años, se deben leer bajo las palabras de : altos niveles de confianza, nuevas pautas de comportamiento, nuevos enfoques de la educación, contextualización del medio militar en lo académico, cohesión del sistema educativo, evaluación de la política educativa interna, participación en comunidades académicas, generación de expectativas, sinergia evaluativa, cambio en las prácticas educativas, rendición de cuentas ante la sociedad.... es decir: “Autonomía con responsabilidad” (Ver anexo 17 publicaciones -17.1 revistas; anexo 19 proyecto visor) 2.2 ESTADO DEL ARTE DE LA AUTOEVALUACIÓN EN ESUFA LA AUTOEVALUACIÓN: “UN CAMINO A LA EXCELENCIA EDUCATIVA” Con la creación del Sistema Nacional de Acreditación y Consejo Nacional de Acreditación, surgen nuevas metodologías de autoevaluación y por consiguiente nuevas prácticas auto-evaluativas. Por ello el proceso de autoevaluación en la ESUFA ha tenido como referente fundamental los documentos denominados: Lineamientos para la Acreditación, Autoevaluación con fines de acreditación de programas de pregrado, Lineamientos para la Acreditación Institucional, Indicadores para la Acreditación Institucional, a partir de sus diferentes versiones 1996, 1998, 2001,2003,2006 y finalmente los recién publicados en 2013, en cuya esencia se han adaptado los aspectos fundamentales para autoevaluar la gestión educativa. En igual escala de importancia son elementos que soportan el contexto evaluativo los documentos emanados de las Fuerzas Militares en lo Educativo, como el Plan Estratégico del Sistema Educativo (PESE), El Sistema Educativo de la Fuerza Aérea (SEFAC), así como también los procesos de seguimiento del Sistema de Gestión de Calidad. (Ver anexo n°26) Cómo lo señala el modelo de autoevaluación de la Escuela de suboficiales, implementar la cultura auto-evaluativa ha sido tarea de 15 años y algo más… Hacia 1998 se inicia al reunir a la comunidad educativa y a sus directivos para ‘analizar resultados auto-evaluativos’ con unos criterios netamente académicos y además evidenciar que algunos aspectos se comportaban críticamente, fue tarea determinante en la implantación de una cultura auto-evaluativa y la construcción del modelo durante los períodos 2003 y 2006. Es, entonces cuando se comienza a observar el proceso de auto-evaluación como una herramienta de utilidad, pues es a través de sus dinámicas de análisis y discusión, se identifican diversos aspectos susceptibles de mejoramiento. Cabe aclarar que la Escuela, como unidad de la Fuerza Aérea Colombiana, en su trayectoria como una unidad de la Fuerza Aérea, aplica las herramientas de seguimiento y evaluación propias del sistema de Gestión de la Fuerza; por ello el Modelo de autoevaluación de la Escuela reconoce y adopta de manera sistémica todas sus formas de control y seguimiento. Es así como a partir de 2006 el modelo “un camino hacia la excelencia educativa”, se consolida no solo al interior de la escuela, sino que ha sido objeto de análisis por parte de la Jefatura de Educación Aeronáutica y en tal virtud ha sido adaptado recientemente -2013- para las IES de la Fuerza. Políticas de Evaluación.- Como lo señala el modelo de autoevaluación en su capítulo IV, (Ver anexo N°26) las directrices de la Fuerza Aérea en materia de Evaluación están encaminadas a fortalecer una cultura evaluativa, así como lo expresa el Plan Estratégico Institucional de Fuerza Aérea Colombiana, 2011 – 2030: “La evaluación de toda la oferta educativa adelantada en la Fuerza Aérea, por parte de las escuelas de Formación, será permanente para propender por el mejoramiento continuo, teniendo en cuenta que, no solamente la calidad y pertinencia de los programas, sino también el desempeño profesional del egresado, el posicionamiento de los egresados en el sector aeronáutico y el liderazgo aeroespacial” (Ver anexo N°1 ,19).

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POLITICAS EVALUACIÓN ESUFA La autoevaluación institucional, será un proceso participativo que compromete a toda la comunidad educativa de la escuela. Estará caracterizada por el autoanálisis y la reflexión sobre la manera como se desarrollan las funciones de la Educación Superior, con una periodicidad anual para procesos de autoevaluación y con fines de acreditación de acuerdo al lapso definido por el MEN, en sus resoluciones de acreditación. La Escuela fortalecerá la cultura de la autoevaluación, la cual será fundamento del aseguramiento de la calidad institucional. La autoevaluación compromete no solo los procesos de orden académico sino los del orden administrativo de la Escuela. Los procesos de autoevaluación institucional se consideran la fuente de información para la toma de decisiones de mejoramiento institucional son prioridad para la gestión académico-administrativo de la escuela. Los procesos de evaluación curricular deben atender a un análisis permanente y reflexivo de la comunidad académica, bajo el liderazgo de la Decanatura y Jefes de Programas Tecnológicos. La periodicidad de su aplicación corresponderá como mínimo a la finalización de una cohorte académica. La evaluación docente será un proceso permanente, liderado por la Sección Psicopedagogía y responderá a un proyecto formal que incluya los siguientes aspectos: Propósitos, Criterios (Autoevaluación, co-evaluación y He tero-evaluación. Sus resultados serán soporte de contratación, planes de desarrollo profesoral; así como planes de mejoramiento y su periodicidad atenderá a la finalización del semestre académico.

PROPÓSITOS Proyectar, obtener, proveer y organizar información institucional que permita a la comunidad académica de la Escuela participar en un debate critico sobre la calidad educativa. Proporcionar información básica necesaria para que los implicados en el proceso educativo puedan resolverlo formulando los juicios correspondientes. Ser una herramienta de información para los Proyectos Visor II, Rotor III y GPS. Promover la cultura de la evaluación de la calidad Facilitar la toma de decisiones por parte de la Dirección de la Escuela sobre los factores de calidad institucional evaluados

Cultura de autoevaluación En el transcurso de 18 años de trabajo auto-evaluativo, cada jornada ha permitido fortalecer la cultura de la evaluación, traducida esta , en una comunidad académica madura, esto es, capaz de analizar críticamente el desempeño de cada factor educativo y asumir los resultados evaluativos como oportunidades de mejora. El siguiente cuadro muestra a manera de síntesis de resultados auto-evaluativos durante los años de construcción del camino a la excelencia educativa.

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Síntesis histórica procesos auto-evaluativos

AÑO 1996-1997

DESCRIPCIÓN Ejercicios básicos a nivel interno

1998

Sensibilización a la comunidad

1999

Formalización de la propuesta auto-evaluativa

2000

Implementación de política de auto-evaluación

2001

Implementación del proyecto de auto-evaluación

2002

Adopción de la política de calidad FAC

2003 -2004

Creación y aprobación de: Comité Central de Acreditación en ESUFA y Proyecto Rotor para Acreditación de los 5 Programas tecnológicos

2005 2006

Aprobación y operacionalización del Modelo de Autoevaluación 2006-2010 “La Evaluación un camino a la excelencia educativa”

2007 2008

Ejercicios pilotos con fines de Acreditación institucional

2009

Aplicación de autoevaluación con fines de acreditación Institucional

2010

Ajustes al Modelo de acuerdo a políticas educativas PEFA-SEFAC- MEN.

2011 -2014

Consolidación de la cultura auto-evaluativa, Diseño Planes de Mejoramiento, puesta en marcha del Modelo “Hacia el sostenimiento de la calidad educativa” 2012-2016

Síntesis histórica procesos auto-evaluativos

(Ver anexo n°19,26)

2.3. METODOLOGÍA PARA EL SOSTENIMIENTO DE LA CALIDAD La metodología para el proceso se bifurca en dos sentidos: El primero corresponde al camino trazado gerencialmente para lograr los objetivos amplios de la Acreditación en cuanto a la generación de sinergia entre los diferentes entes académicos, consolidar la comunidad académica, vivenciar la autonomía como sinónimo de responsabilidad, catapultar a los actores educativos de la comunidad para su capacitación y crecimiento, afianzarnos como IES reconocida por su calidad, motivar la capacidad de innovación Institucional, impactar positivamente el medio aeronáutico tecnológico Colombiano y continuar siendo paradigma de Calidad en el medio. El segundo sentido, corresponde a la metodología utilizada para la autoevaluación Institucional, cuyos objetivos apuntan a la consolidación de una cultura de evaluación y autorregulación, impregnada de las características del medio militar en el que se desarrolla la academia de ESUFA, al aseguramiento de un medio reflexivo sobre el quehacer y su pertinencia. 2.3.1 Metodología para Renovación de acreditación:

Estrategias: Dirección del proceso desde el Comité Central de Acreditación: Este comité que ha venido funcionando desde el inicio de los procesos de acreditación, está conformado por los Comandantes de grupos y dependencias de la Escuela. Cada uno de los Comandantes de acuerdo a su cargo directivo dentro de la Escuela, se le encomendó el liderazgo de un Factor de excelencia educativa pertinente con sus funciones.

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El líder mencionado, nombró su equipo de trabajo correspondiente, equipo que desarrolló entre otras las funciones de: Conocer y analizar los indicadores de acreditación en general y en particular para su factor de acreditación. Construir y hacer seguimiento a su plan de mejoramiento. Apoyar logísticamente las jornadas de autoevaluación y alimentar los planes de mejoramiento 2018. Se aclara que la presidencia del Comité se encuentra en cabeza del Director de la Escuela, quien al mismo tiempo lidera los Factores de Misión - Proyecto Institucional y Autoevaluación y Autorregulación.

Comité Central de Acreditación ESUFA

Construcción y seguimiento de Políticas de Acreditación : De igual forma la metodología de la Acreditación ESUFA, ha acudido a la construcción de políticas para la acreditación que desde la Dirección perduren en el tiempo y sean de obligatorio cumplimiento en cada una de las direcciones de la Escuela, asegurando así lo pretendido en los proyectos de acreditación. Estas políticas se pueden verificar en el Proyecto VISOR II, cada una de ellas con sus correspondientes estrategias y programas para su cumplimiento, es así como se traen aquí en esquema simplemente:

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Construcción de Proyectos que soportan la Acreditación El proceso giró en torno a Proyectos cuyo objetivo ha sido el de demarcar las estrategias que en forma simultánea apunten al sostenimiento de la calidad educativa, crecimiento Institucional y proyección de la IES dentro de un sistema educativo FAC.(Ver anexo 19)

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PROYECTO VISOR II El cual desglosa en Etapas el proceso que ha llevarse a cabo para la Renovación de la Acreditación Institucional (Anexo No.9).

PROYECTO ROTOR III Bajo el direccionamiento de este proyecto se encuentran 5 de los programas tecnológicos que han sido acreditados y durante 4 y 6 años deben aplicar a la renovación de la misma. Este proyecto hace parte del macro proyecto Visor y cada programa tecnológico adopta y adapta los lineamientos allí planteados para desarrollar los proyectos específicos de la acreditación. Es así como se desprenden los proyectos de: PROYECTO PHYTON RADAR ESCORPION OVERHALL

PROGRAMA ELECTRONICA AERONAUTICA COMUNICACIONES AERONAUTICAS SEGURIDAD AERONAUTICA MANTENIMIENTO AERONAUTICO

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PROYECTO GPS El cual define el camino para la acreditación de los programas jóvenes a presentar su autoevaluación con fines de acreditación en el año 2015 PROYECTO SATELITE SENSOR

PROGRAMA INTELIGENCIA AEREA DEFENSA AEREA

Seguimiento a Planes de Mejoramiento Está etapa metodológica se realiza en forma permanente a los planes e mejoramiento tanto Institucionales como de Programas Tecnológicos. Otro de los aspectos que toman preponderancia para su seguimiento corresponde a las recomendaciones realizadas por el Ministerio de Educación Nacional consignadas en la Resolución de Acreditación y las recomendaciones específicas otorgadas por los pares externos en su visita para acreditación Institucional.

(Ver anexo n° 30)

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2.3.2

Metodología Para el proceso de autoevaluación

A. Estrategias

Construcción modelo propio de Autoevaluación para la Fuerza Aérea En este documento se presenta el modelo de autoevaluación hacia un modelo de aseguramiento de la excelencia educativa en la Escuela de Suboficiales (Cap. IV: Proyecto Visor- anexo No. 9); cuyos propósitos están encaminados hacia el fortalecimiento de la cultura de la auto-evaluación, sostenimiento de metas alcanzadas y posicionamiento del modelo dentro del contexto de las IES de la Fuerza Aérea Colombiana, las cuales conforman el SEFAC.( Sistema Educativo FAC). El Modelo evaluativo se soporta conceptualmente desde las teorías que en evaluación soportan los diferentes modelos, sin embargo y cómo se anotaba anteriormente, desde el inicio de los procesos evaluativos, la Escuela ha adoptado y hace propios los lineamiento para acreditación (de programas e institucional), en sus diferentes versiones a partir de los primeros documentos: 1996 – 1988 – 2006 – 2013 respectivamente. Ello hace que la metodología a desarrollar sea flexible, susceptible a ajustes de acuerdo al Proyecto Educativo Institucional y la normatividad que en cada período este en vigencia

Diseño Plan Específico para evaluación con fines de renovación Institucional- 2014 Este documento pretende operacional izar el modelo de autoevaluación “Hacia un modelo de Aseguramiento de la excelencia educativa en ESUFA”. Alcanzada la alta calidad educativa con el modelo “Un camino a la excelencia educativa.”, el siguiente paso en ese camino como lo es asegurar la excelencia, se constituye en un nuevo reto teniendo en cuenta que la institución no solo debe ocuparse de mantener sus fortalezas sino superarlas y darles un valor agregado; sino también garantizar el sostenimiento de una cultura de la calidad, reflejada en sus procesos de planeación, autoevaluación y planes de mejoramiento. Para dar cumplimiento al plan propuesto se acude al desarrollo de los siguientes momentos: Momento Primer Momento : Adaptación referentes de indicadores y Lineamientos

Descripción Se hizo necesaria una revisión documental, que permitió verificar y adaptar los documentos propuestos por el Consejo Nacional de Acreditación de acuerdo con la realidad institucional. Ello permitió identificar el momento más oportuno para aplicar la autoevaluación, recopilar información requerida y planear la dinámica del trabajo. Lineamientos para la acreditación institucional 2013 enviado por CNA, octubre 2013. AL mismo tiempo para la evaluación de Programas Jóvenes y la Renovación de acreditación de Programas se han asumiendo los lineamientos así como sus aspectos a evaluar. Nota: Se aclara que antes de ser aprobados los Lineamientos Institucionales CNA – 2013, la Escuela optó por la estrategia de aplicarlos en sus procesos evaluativos, lo cual facilitó al mismo tiempo verificar las bondades del documento formal del CNA

Segundo momento : Divulgación del proceso con la Comunidad académica Tercer Momento : Conformar trabajo

los

equipos

Cuarto Momento : PONDERACIÓN:

de

El proceso requiere de la participación de la comunidad educativa y para ello se comunicó a la escuela a través de las diferentes formas de comunicación e información sobre cada una de las actividades a emprender antes, durante y posterior a la evaluación. El desarrollo del proceso auto-evaluativo con fines de acreditación requiere del compromiso de la comunidad académica; en coherencia con los objetivos trazados en los Proyectos: Visor, Rotor y GPS (Acreditación), fue necesario que a través del Comité Central de Acreditación y Evaluación de la Escuela se determinara la conformación de los equipos de trabajo, por cada factor (autoevaluación con fines de renovación de acreditación institucional); y por cada programa tecnológico (autoevaluación con fines de renovación de acreditación de programas. En coherencia con el modelo. Asegurar la participación de la comunidad con la capacitación anterior que ello implicó, y realizar el proceso de ponderación con base en un conocimiento coherente y pertinente de la realidad Institucional. Ver Anexo No. 10.2 Ponderación.

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Quinto Momento :

  

Identificación de poblaciones y muestras para la obtención de la información

Los estudiantes como centro del proceso educativo están llamados a participar por curso y por programa tecnológico. Los docentes que hacen de su tarea un ejemplo de vida por lo tanto la calidad de un programa se reconoce por el nivel y la calidad de sus profesores. Los administrativos, entendidos estos como: Comandantes Líderes de Factores, Jefes de Departamento, Grupo, Sección y empleados que debe ponen su función al servicio de Educación en pro de la calidad educativa en la institución FUENTES

MUESTRA

RESPONDIERON

%

N° ITEMS

ADMINISTRATIVOS* OFICIALES SUBOFICIALES EMPLEADOS

25 30

25 30

100

25

DOCENTES PLANTA H.C.

15 25

15 11

100

63

ESTUDIANTES

205

187

91.2

44

EGRESADOS* TP. T4

25 58

25 58

100

TOTALES 383 351 *Directivos, Oficiales, Suboficiales, Empleados **Suboficiales Tecnólogos Cursos Ascenso que se encuentren en la Unidad ***A fecha junio 24 de 2014 GRALU

Quinto Momento :

Recolección de la información necesaria para la autoevaluación

Sexto Momento : Evaluar, analizar y valorar la realidad institucional Paso Séptimo :

ANALISIS Y EMISIÓN DE JUICIOS DE CALIDAD DE LAS CARACTERISTICAS Y FACTORES PONDERADOS:

91.64

TIPO DE INFORMACIÓN

CUESTIONARIOS DOCUMENTAL NUMÉRICA

10 142

Para el desarrollo de esta actividad se tuvo en cuenta lo establecido en los lineamientos así: • Tipo de información: documental, numérica, apreciación • Responsables de recolectarla • Plazo de entrega • Responsables de recibirla  Consolidar la información de acuerdo con el estudio realizado de indicadores, características y aspectos que se van a evaluar, así como también, las observaciones obtenidas de la prueba piloto.  Precisar las diferentes fuentes de información y las formas como se va realizar el acopio de la información requerida.  Ajustar los cuestionarios y verificar su funcionamiento para cumplir con este indicador de apreciación. • Recopilar información de Egresados • Realizar entrevistas a otros actores no convocados para encuestas. Administrativos y operativos • Desarrollar taller con personal de los servicios de apoyo sobre aspectos específicos. • Realizar visitas de verificación a las dependencias para evidenciar información documental y numérica. NOTA: Las entrevistas y talleres tienen por objeto aportar en forma cualitativa para el análisis respectivo.

En la evaluación, análisis y valoración se tuvo en cuenta: • Organización de la información: Una vez recolectada la información se hace necesario realizar una organización a través de: Captura y verificación estadística de la información recolectada.-Registro de la información recolectada en tablas y gráficos de resultados • Análisis y valoración de resultados.: La información producto del procesamiento de datos será objeto de análisis e interpretación por parte de la Dependencia de Acreditación, a través de estrategias que permitan realizar cruces de las distintas fuentes y así comparar resultados. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA INSTITUCIÓN: Fundamentados en los hallazgos de acuerdo al desarrollo de los puntos anteriores. en términos de fortalezas y debilidades para llegar a la toma de decisiones y proponer alternativas de mejoramiento. JUICIO EXPLICITO SOBRE LA CALIDAD GLOBAL DE LA INSTITUCIÓN: El grupo de trabajo conformado por Autoevaluación, Acreditación, Ponderación y Grupo Satélite emitirán sus conceptos los cuales serán puestos en común ante el Comité Central de Acreditación. PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD INSTITUCIONAL: La toma de decisiones se dará de acuerdo a Planes de Mejoramiento y de Desarrollo de la Escuela

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Paso Octavo elaboración de instrumentos

Paso Noveno Acuerdos sobre escalas de Valoración

Con base en los factores por evaluar anteriormente anotados, se diseñaron los instrumentos para la recolección de la información. Dichos instrumentos se sometieron a prueba piloto, para así garantizar su claridad y comprensión. Posteriormente fueron presentados para su aprobación al Comité Central de Acreditación en cabeza del Director de la Escuela

Fundamentados en la escala de valoración cualitativa propuesta por el CNA, y el modelo de autoevaluación el Comité de Autoevaluación y Acreditación aprobará las escalas opciones de respuesta y calificaciones correspondientes, así:

Plenamente En alto grado Aceptablemente Insatisfactoriamente No se cumple

OPCIONES DE RESPUESTA Excelente Totalmente Bueno En gran medida Regular Muy Poco Malo De ninguna manera No Responde No sabe

Si No No sabe No conoce No responde

Todos La mayoría Solo algunos Ninguno No responde

VALORACIÓN 5.0 – 4.5 4.0 – 4.4 3.0 – 3.9 1.5 – 2.9 0.0 – 1.4

CRITERIOS  Para las características que hayan sido calificadas bajo las diferentes opciones de respuesta, se ha asignado un valor 1 a 5 correspondiendo 5 a la mayor calificación y en consecuencia el mayor grado de aproximación al logro ideal. También la evaluación se dará desde los análisis, cruces de los mayores porcentajes de respuestas, los cuales estarán determinando las Fortalezas.  Una valoración ubicada en la calificación de 4, aunque se asocie a una serie de fortalezas, se hace necesario que la característica sea sometida a seguimiento permanente para que no se ponga en riesgo su cumplimiento a cabalidad.  Las valoraciones ubicadas en la calificación de 3 hacia abajo, indican presencia de más debilidades, las cuales requerirán la formulación de estrategias acertadas para su pronto mejoramiento.

Definición de Responsables del proceso de autoevaluación Institucional con fines de acreditación Siendo consecuentes con los propósitos de este modelo y sus niveles organizativos, se requiere para asegurar la cultura auto-evaluativa contar con una amplia participación de los integrantes de la comunidad educativa de la escuela y contar con la articulación permanente de los estamentos académico-administrativas; que faciliten el trabajo en equipo, el estudio y análisis permanente de los grupos, la discusión sobre criterios generales y finalmente la toma de decisiones frente al proceso.

NIVEL ESTRATÉGICO

NIVEL ASESOR

NIVEL OPERATIVO

• ALTA DIRECCION • C0MITÉ CENTRAL DE ACREDITACIÓN

• SECCIÒN ACREDITACIÓN Y AUTOEVALUACION • COMITÉ DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL

• SECCIÓN ACREDITACIÓN Y AUTOEVALUACIÓN • COMITE DE EVALUACIÓN • PARES AMIGOS • GRUPOS DE TRABAJO • PARES EXTERNOS

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Autorregulación Institucional 2015 Finalmente se relacionan las estrategias de autorregulación Institucional: 1.

Seguimiento planes de mejoramiento 2010 ( Ver anexo No. 30)

2.

Construcción Planes de mejoramiento para cada uno de los Factores de Excelencia Educativa, de acuerdo a resultados autoevaluación 2014.( Ver Anexo No. 10.5 de este informe )

3.

Construcción de Plan de Desarrollo Institucional 2014-2018 ( Ver Capítulo V de este Informe y Anexos N° 11)

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