Capítulo 1. De la tierra a la información

¿Dónde está la sabiduría que hemos perdido con el conocimiento? ¿Dónde está el conocimiento que hemos perdido con la información? T. S. Eliot A veces, para ver hacia delante debemos mirar hacia atrás, en este caso mucho más atrás, hasta la Europa feudal de alrededor de 1335 d. C. En los años treinta del siglo xiv, Inglaterra necesitaba vino, pues el siglo anterior las modas de Normandía se habían populari­ zado y los nobles promedio habían cambiado su pinta diaria de cerveza por un vaso de vin rouge. Lo necesitaba porque el vino pro­porcionaba vitaminas, levadura y calorías para que los ingleses sobrellevaran los largos inviernos. Y necesitaban vino porque, bueno, el vino es divertido. Dado que en Inglaterra hace demasiado frío para cosechar uvas decentes, los ingleses requerían un sistema de intercam­ bio foráneo para conseguir productos espirituosos desde Francia. Cambiaban lana inglesa con Flandes por tela flamenca (que en esa época era muy buena), y luego llevaban eso al sur de Francia para cam­ biarlo por la fruta de la vid. Por suerte, en ese tiempo los ingleses contro­ laban tanto a Flandes como a Gasconia (en la costa oeste de Francia). Por lo tanto, podían intercambiar libremente, transportar de ma­ nera segura y beber todo lo que quisieran. Por estos motivos, y un millón de otros detalles feudales, los franceses odiaban a los británi­ cos. En 1337, atacaron Flandes para recuperar el control de la zona principal, y se inició la Guerra de los Cien Años; en realidad duró 116, hasta 1453, cuando los británicos finalmente fueron expulsados 61

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de Europa continental y volvieron a beber cerveza, hábito que a la fecha conservan en gran medida.1 ¿Qué tiene que ver eso con nosotros, que hacemos negocios en una era de la información de alta tecnología? Bueno, la cerveza no es el único hábito que sigue vigente desde la Edad Media. En ese entonces, el mundo se basaba en la propiedad de terrenos, y la gente que controlaba más tierra de alto valor era la que gobernaba. La tierra es un juego de suma cero: mientras más tengo, menos tiene usted; y mientras más tenga yo, más poderoso seré respec­to a usted. La tierra significaba cosechas y renta de siervos —comer­cian­ tes, granjeros y artesanos— creadores de los bienes y productos de consumo que impulsaban la economía. Había una correlación de uno a uno entre las personas más poderosas y las que poseían más tierras. A la fecha, la reina Isabel sigue siendo una de las personas más ricas en el Reino Unido, debido a los terrenos que fueron propiedad de su familia.2 En una época de recursos finitos, la noble­za feudal se dio cuenta de que para tener éxito y más poder necesi­taba proteger y alma­ cenar lo que tenía. Construía castillos rodeados por fosas para proteger sus feudos, conquistaba todo lo que podía y construía su riqueza de furlong en furlong, y estos hábitos los beneficiaron por siglos. Adelantemos la cinta unos cientos de años hasta el nacimiento de la Revolución Industrial. La invención de la maquinaria, impulsa­da principalmente por la de vapor, trajo consigo maneras innovadoras de hacer cosas. El ritmo y la escala de la manufactura se incrementa­ ron exponencialmente. Un empresario sagaz de pronto pudo produ­ cir masivamente bienes de manera eficiente y llevarlos al mercado a precios más bajos que su primo del gremio de los artesanos. Las máquinas crearon una forma sistemática de volverse rico relativa­ mente pronto. Uno ya no necesitaba una vida entera para amasar una fortuna, ni tenía que arriesgarse a hacer un viaje peligroso en busca de tesoros. Cualquiera con dinero para invertir podía identificar in­ventos de vanguardia, construir una fábrica eficiente para hacer­ los (o hacer algo con ellos) y quitarle participación de mercado a sus rivales del viejo mundo. La iniciativa y la innovación se convir­ tieron en riqueza y lo viejo dio paso a lo nuevo, impulsado en su totalidad por una nueva clase inversionista capaz de hacer dinero con dinero. En 1776, Adam Smith escribió La riqueza de las naciones, y nació el capitalismo.3 La palabra capital, por cierto, proviene de la palabra latina capitalis, que significa cabeza. Dentro del capitalis­ mo, usted podía usar la cabeza para salir adelante. 62

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No obstante, conforme cambiamos la tierra por el capital como motor de la riqueza, la mentalidad de suma cero de tiempos feuda­ les se mantuvo vigente. El capital también es finito y, mientras más capital tenía yo, menos tenía usted. Con más, yo podía innovar, ex­ pandir y hacer cosas que usted no. Los capitalistas desarrollaron hábitos de poder, reglas básicas acerca de cómo tener éxito en la nueva economía. Cuando teníamos cosas, las almacenábamos; no las compartíamos. No las regalábamos: las distribuíamos y sólo a cambio de altas ganancias obteníamos un interés. Durante cientos de años, los activos significaron poder, y para tener éxito los con­ trolábamos con pasión. Por lo general, construíamos una fortaleza alrededor de nuestras tierras y las defendíamos contra los invasores. Dominamos mercados, protegimos secretos de la industria y nos aseguramos de que todo tuviera patente o derechos registrados. También podíamos controlar el flujo de información al mercado, y además desarrollamos una gama de hábitos de comunicación uni­ lateral para controlar cómo éste nos visualizaba. Inventamos el boletín de prensa, perfeccionamos las artes de mensajear y de contar las cosas con un sesgo positivo y aprendimos a dividir y conquistar, al decirle una cosa al cliente A en un mercado y algo distinto al cliente B en otro. Las estructuras de las empresas reflejaban estos impulsos por medio de estructuras de dar órdenes y controlar y de jerarquías de arriba hacia abajo. Los hábitos del capitalismo de la fortaleza pronto permearon cada aspecto de las industrias. Líneas de comunicación Hagamos una pausa en este breve y veloz resumen de la historia pa­ra destacar un par de sucesos específicos de la era industrial, cuya importancia para nuestra discusión pronto será evidente. Con la llegada del telégrafo a Estados Unidos a mediados de 1850, algunos empresarios sagaces trataron de volverse ricos al colocar miles de millas de cables de cobre para conectar tanto los centros mercanti­les bien establecidos del este como el medio oeste que se desarrolla­ba con rapidez. En esta búsqueda de riqueza sin ton ni son, las empre­ sas produjeron un exceso de capacidad de transmisión sin tener el mercado para sustentar los costos de la infraestructura para su ins­ talación. Colapsaron los precios, así como las fortunas de quienes invirtieron. A esto, podemos llamarle la explosión del punto y guión. 63

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De repente, el costo de transmitir una palabra de texto bajó a un centavo, algo jamás escuchado antes. Este salto en conectividad y economía tuvo algunas consecuencias no previstas, como lo reportó el periodista Daniel Gross en la revista Wired: “Los reporteros po­ dían enviar largas historias desde los campos de batalla de la Guerra Civil, lo cual impulsó los grandes imperios periodísticos de William Randolph Hearst y Joseph Pulitzer. Asimismo, la difusión de la ha­ bilidad de mandar telegramas baratos dio pie a un mercado nacional de acciones y materia prima e hizo que fuera mucho más fácil mane­ jar los negocios internacionales.”4 Estos sucesos alteraron el mundo. Medio siglo después, American Telephone and Telegraph extendió esa red dramáticamente al introducir el teléfono, aunque fue lo sufi­ cientemente sagaz para proteger su negocio mediante una conce­sión de monopolio al gobierno estadounidense en 1913, garantizando así rentabilidad. El teléfono fue como si el telégrafo hubiera toma­ do esteroides, y su impacto en los negocios fue igualmente enorme. Adelantemos la cinta a 1994 y reflexionemos sobre el surgi­ miento de la era de la información. La tecnología introdujo saltos variados en cuanto a la manera en que hacíamos las cosas. La opor­ tunidad estaba por todos lados, y aunque pocos tenían una visión clara de a dónde nos llevaría, inventos, productos y procesos hicie­ ron posibles cosas que antes sólo habían sido un sueño. Una vez más, los empresarios saltaron por todos lados. Una gama de empre­ sarios (que al parecer ignoraba las lecciones de la época del punto y guión) invirtió fuertemente, y puso cable de fibra óptica por todo el mundo. Esto resultó un salto cuántico en la capacidad de transmi­ sión con relación al cable de cobre, originalmente instalado por la American Telephone and Telegraph Corporation y sus compañeros. Un solo par de fibras ópticas pueden llevar más de 30 000 conver­ saciones por teléfono a cientos de kilómetros, mientras un par de cables de cobre del doble de ancho llevan 24 conversaciones por unos cinco kilómetros. Cuando se aplican nuevas tecnologías como multiplexación de división de longitud de onda (wdm, por sus siglas en inglés), la capacidad de la fibra se incrementa hasta 64 veces. Con las nuevas tecnologías en el horizonte, los científicos creen que la capacidad teórica de transmisión del cable de fibra óptica es infinita. Instalar cable de fibra óptica fue como reemplazar cada llave del baño con algo semejante a un depósito de misiles. De repente, en total, las comunicaciones globales electrónicas consumie­ ron sólo un cinco por ciento de la capacidad de transmisión. Una 64

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vez más, los precios de transmisión colapsaron (con muchas de las compañías fundadas con la idea de enriquecerse pronto con esta nueva tecnología), y nos encontramos en un mundo donde la in­ formación fluyó al instante por el mundo y en forma tan económi­ ca como la electricidad que pasa por una sala oscura. Nos aplanan Esto cambió todo. La información, a diferencia de la tierra y el ca­ pital, no es de suma cero, es infinita. Mientras más tenga yo, más puede tener usted también. Y, a diferencia del dinero, es elástica; un dólar vale un dólar sin importar cuánto lo desee. El conocimiento, en contraste, se vuelve más valioso en proporción directa a la nece­ sidad o al deseo que usted tenga de él. Si, por ejemplo, le dijeran que tiene una enfermedad, pagaría mucho más por la información para curarla que si estuviera sano. En los días del capitalismo de la fortaleza, una clase profesio­ nal de abogados, médicos, contadores y otros cuidadores de los conocimientos aprovecharon la elasticidad de la información y gana­ ron dinero con ella en dos formas relevantes: acumularon conoci­ miento (como si fuera cualquier otra materia prima) y la repartieron en dosis pequeñas a cambio de tarifas altas (por lo general, a perso­ nas que en realidad la necesitaban porque tenían problemas, estaban enfermas o con casas metafóricamente en llamas). De manera si­ multánea, construyeron un lenguaje indescifrable y especializado, y códigos complejos —como términos legales, ley de impuestos y otras “letras pequeñas”—, a modo de barreras para evitar que la gen­ te obtuviera acceso fácil a lo que sabían. Esto incrementó su valor. Mientras más necesita alguien cierta información, más dispuesto está a pagar a un especialista para que se la explique. En contraste, el mundo conectado, al conducir la información de manera tan veloz y económica, eliminó las capas entre los indivi­ duos y los conocimientos, con lo que volvió al especialista profesio­ nal un poco menos valioso y a la información un poco más valiosa. El costo por unidad de información se redujo dramáticamente, de los 300 dólares, por ejemplo, que usted podría pagarle a un investi­ ga­dor privado para localizar a un padre que no pagara pensión a sus hijos, a los 50 dólares aproximadamente que podría gastar al hacer personalmente una búsqueda de registros en línea a nivel 65

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nacional. El poder y la riqueza pasaron de las manos de quienes almacenaban información a las de quienes podían volverla dispo­ nible y accesible para la mayoría de la gente. Este sencillo hecho vuelve obsoletas las costumbres del capi­ talismo de la fortaleza. Con el ascenso de la información como motor del comercio, el poder ha pasado a manos de quienes se abren y comparten libremente la información. Los jóvenes titanes de la economía de la información —Google, Amazon, eBay— entienden que ya no se trata de almacenar, guardar secretos, mantener las cosas en privado; se trata de llegar a la gente. Google, actualmente una empresa con una de las más grandes capitalizaciones de merca­ do en el mundo, anuncia que su misión corporativa es nada menos que “organizar la información del mundo para hacerla universal­ mente accesible y útil.”5 Piénselo: una empresa de múltiples miles de millones de dólares gira en torno al concepto de regalar algo. Amazon.com también lo regala: no sus productos —vende libros y otras cosas, al igual que miles de otros— sino sus conocimientos. Su éxito radica en las maneras novedosas y con inventiva que ha desarrollado para compartir información. Listas de deseos, ¡busque adentro! Y los listados de listamanía usan información para conec­ tar poderosamente a los clientes de Amazon en comunidades con inte­reses compartidos. EBay lleva esta idea un paso más adelante, al organizar su mercado entero en una comunidad autogestionada a partir del libre flujo de información respecto a sus usuarios. La nue­ va economía a base de información afecta a todos, no sólo a quienes están en el negocio de la información. Cada negocio, en casi cada industria, ha pasado por una importante transformación en cómo alcanzar sus metas. Los fabricantes ya no contratan trabajadores para una línea de ensamblaje, sino otros capacitados y con conoci­ mientos que puedan mantener en funcionamiento sus sistemas automatizados. El periodista ganador del Premio Pulitzer Thomas L. Fried­ man, de The New York Times, en su libro esencial La Tierra es plana, explica en detalle los efectos globales de este nuevo flujo de infor­ mación sin restricciones. Describe algunas posibilidades sin preceden­ tes a las que de repente tenemos acceso, muchas de las cuales son explotadas por el mundo de los negocios: nuevos paradigmas de colaboración, especialización, abastecimiento y distribución, y expan­ sión de las competencias clave.6 Podemos asociarnos, “conectarnos y jugar”, trabajar juntos de modos totalmente nuevos, porque po­ 66

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demos compartir información como nunca antes. La colaboración misma —nuestra habilidad agudizada para conectarnos— sirve como motor para el crecimiento y la innovación. Compartir no sólo impul­ sa las relaciones de las empresas con los clientes, también impulsa a las propias compañías. Friedman detalla cómo muchas compañías vanguardistas persiguen nuevos paradigmas de negocios para ex­ plotar esta nueva realidad; ups usa la eficiencia de sus sistemas de envíos para manejar el centro de reparaciones de Toshiba más econó­ micamente que lo que el propio Toshiba podría hacerlo; los centros de llamadas en Bangalore proporcionan sin dificultad a los clientes de computadoras Dell Inc. el indispensable apoyo para el uso del pro­ ducto; las amas de casa de Salt Lake City pueden, desde la comodi­dad de su hogar, interactuar directamente con la computadoras centra­ les de reservas de JetBlue Airways que aceptan y procesan reserva­ ciones. Claramente, el tren de levitación magnética de alta veloci­ dad de ceros y unos ha salido de la estación y nadie sabe dónde se detendrá. El análisis macroeconómico y social de Friedman de nuestro mundo interconectado y ahora “plano” presenta una visión de las fuerzas que cambian la forma de los negocios globales en el siglo xxi. El libre flujo de información modifica notoriamente la manera en que se desempeñan y gobiernan las unidades internas de negocios y cómo trabajan juntos los individuos a diario. Están desapareciendo los días del modelo vertical, como de depósito de misiles, cuando los departamentos y programas existentes dentro de una corporación se manejaban como feudos independientes organizados por jerarquías de arriba hacia abajo con el sistema de dar órdenes y controlar ins­ pirado en los sistemas feudales. Cada vez más, nuestro día de traba­jo típico involucra relacionarnos con personas de un estatus relativa­ mente igual al nuestro a través de una gama en constante evolución de equipos y sociedades compuestos por unidades en todas partes del planeta. Dado que el conocimiento permite que la gente actúe, las empresas que puedan brindar información instantánea a sus traba­ jadores lograrán que más la usen para actuar. Las compañías se están aplanando, al igual que nuestro mundo, así que muchas actividades que antes correspondían a un depar­ta­ mento ahora son un trabajo de todos. En 2005, por ejemplo, Com­ puter Associates International, Inc., una empresa que luchaba por rehabilitarse tras haberse contaminado con escándalos, fallas en los productos y problemas gerenciales, eliminó los 300 puestos de 67

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defensor del consumidor que tenía alrededor del mundo.7 El direc­ tor general John Swainson explicó que el objetivo era que los ven­ dedores de la compañía fueran “más responsables”, pero el mensaje detrás de esto era claro: abogar por el cliente ya no es responsabi­ lidad especial de los defensores del cliente; ahora es parte de la descripción laboral de todos.8 En diversas compañías los gerentes eliminan los llamados “centros de excelencia” y “centros de inno­ vación” para hacer que estos trabajos sean responsabilidad de todos los trabajadores. Ahora deben incrementar la excelencia de la em­ presa y todos deben innovar. ¿Cómo levantar una ola de innovación si sólo se paran las veinte personas, aproximadamente, que hay en su pequeño departamento experimental? Conforme se rompen los tradicionales depósitos laborales verticales y se vuelven horizontales, las jerarquías de dar órdenes y controlar empiezan a perder relevancia. Surge un nuevo modelo: conectar y colaborar. Para tener éxito en este nuevo modelo, tanto trabajadores como compañías deben desarrollar nuevas habilidades y encauzar nuevos poderes dentro de sí mismos. Las compañías —y las personas que las componen— necesitan contextualizar otra vez su forma de hacer negocios. Los individuos deben desarrollar nue­ vas estrategias para el ámbito de las relaciones humanas. Tanto compañías como empleados deben aprender a compartir en mane­ ras completamente distintas. El mundo se ha vuelto más parecido al juego de ajedrez. Cada pieza en un tablero es altamente especializada, con virtudes y vicios, puntos fuertes y debilidades, activos y pasivos. Algunas se mueven diagonalmente y otras en línea recta; algunas deambulan con libertad y sin restricciones, mientras otras están firmemente reglamentadas. Pero, con pocas excepciones, no se puede hacer el jaque mate típico con menos de tres piezas. La mayoría de los logros en el ajedrez se basan en un equipo; sólo si se posicionan las piezas correctamente —y en comunicación la una con la otra— empiezan a ganar. Dos torres, si se comunican, son muy poderosas, incluso si están muy se­ paradas; sin comunicación cercana, las torres son mucho menos po­ derosas. Los negocios ahora son mucho más similares a eso. El éxito depende de cómo la gente con trayectorias y habilidades distintas se comunica y complementa mutuamente. En un mundo conectado, el poder se transfiere a quienes pueden conectarse mejor. Hace seiscientos años, la gente tenía éxito mediante sus tratos de trueque en las esquinas. Hoy, la mayoría de los negocios se lleva 68

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a cabo en organizaciones formales; una corporación, por la general, no es más que una sociedad de individuos que comparten el interés de que algo se haga. (La corporación en sí misma es, en su mayor parte, ficción legal. Muchas están incorporadas en Delaware, pero pocos nos trasladamos hasta Delaware cada mañana, ¿cierto?) Aun­ que no todo mundo trabaja en una compañía —algunas personas son independientes: contadores, contratistas, agentes, consultores, empresarios y demás—, quienes trabajan en el mundo del inter­ cambio y el comercio necesitan conectarse con otros, sean clientes, compradores, vendedores, proveedores, miembros del equipo dentro de nuestra compañía o subcontratistas. Ningún hombre o mujer, como lo dijo de modo tan conocido el poeta John Donne, “es una isla, algo completo en sí mismo”; todos somos parte de un panora­ ma más grande de personas, porque la mayoría de lo que hacemos no lo podemos hacer solos. No puedo lograr nada si estoy solo. Veo que soy miembro de una organización. Veo que estoy compitiendo en un mercado e intentando hacer algo que depende de otras personas. Vaya que es una situación interesan­te. Es lógico que, en ese tipo de mundo, su éxito dependa de su habi­ lidad para relacionarse con los demás de maneras poderosas. La economía de la información hace un nuevo énfasis en cómo construi­ mos puentes entre esos espacios entre nosotros. ¿Cómo nos acerca­ mos? ¿Cómo creamos sinapsis fuertes, capaces de volver reales nuestros potenciales de acción? Con el cambio fundamental de la tierra al capital y al conocimiento y la información como la moneda de los negocios, hemos visto un cambio simultáneo en el poder de las jerarquías de dar órdenes y controlar al poder del esfuerzo co­ laborador y horizontal. La necesidad de trabajar juntos como piezas en un tablero de ajedrez da una importancia renovada a nuestra habilidad de conducirnos exitosamente en el ámbito de los asuntos humanos. Más profundamente que sólo para que las cosas se hagan, las conexiones fuertes con otros representan valor en sí mismas. Las re­ laciones están en el centro de lo que somos como humanos; le dan a nuestras vidas sentido y trascendencia. Cuando nos morimos nuestras tumbas rara vez dicen: “Sylvia Jones, 1960-2042, vicepre­ sidenta de planeación estratégica e implementación. Alcanzó las cifras nece­sarias durante dieciséis trimestres seguidos.” Por el contra­ rio, escribi­mos: “Stan Smith, amado esposo, padre, hermano, tío. Con su sonrisa hizo que el mundo fuera más cálido.” Aunque nues­ 69

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tros trabajos pueden volvernos más ricos, son nuestras relaciones las que nos dan valor perdurable. Construir relaciones más fuertes, entonces, puede condu­cir a algo más que éxito: puede llevar a una especie de trascendencia. Notas 1 “Resúmenes de revisión: La Guerra de los 100 Años-1337 a 1453”, Arnold House School, www.arnoldhouseschool.co.uk/site/pub/Pupils/history/history_ res_100yearswar.html. 2 “La reina a los 80”, cbs News, 20 de abril de 2006. 3 Adam Smith, La riqueza de las naciones, Nueva York, Bantam Classics, 2003. 4 Daniel Gross, “Un halago para las burbujas”, Wired, febrero de 2006. 5 “Resumen de la empresa Google”, en www.google.com/corporate/. 6 Thomas L. Friedman, El mundo es plano. Una breve historia del siglo xxi, Nueva York, Farrar Straus y Giroux, 2006. 7 Por motivos de transparencia y plena divulgación, debe decirse que desde tiempo atrás he realizado colaboraciones y tengo relaciones comerciales con algunas de las empresas que aparecen en una u otra forma en el libro. He tratado de ser justo e imparcial al analizarlas y analizar sus actividades y, de ser sincero, al elegir citas y anécdotas para demostrar mis puntos de vista. En muchos sentidos, fue justamente debido a estas relaciones que tuve posibilidad de ver más profundamen­ te una amplia gama de prácticas de negocios para compartir ese entendimiento y ese acceso con usted, el lector. Estas compañías son: 3m, Altria Group, Inc./ Kraft Foods; Citigroup Inc./Citicorp; Computer Associates (ca); The Dow Chemical Co.; eBay Inc.; Ford Motor Company; Fox Entertainment Group/Fox Searchlight Pictures/MySpace; Harris Interactive Inc./Wirthlin Worldwide; Johnson & Johnson; jp Morgan Chase & Co.; mci/WorldCom; Mitsubishi Motors Corp.; The New York Times Company; The Paramount Motion Picture Group/ Paramount Studios; Pfizer Inc.; Philip Morris usa; Procter & Gamble; Toshiba America Inc.; Toyota Motor Sales, usa; Inc.; Tribune Company/Los Angeles Times Tyco International Ltd.; United Technologies Corporation; Viacom International Inc.; The Walt Disney Company; Wynn Las Vegas. 8 Matthew Hamblen, “Swainson, de ca, describe los recortes de los protectores de los consumidores”, en Computerworld, 16 de noviembre de 2005.

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