Articulo de Danilo Sánchez Muñoz, MBA 1997

Artículo Articulo de de Danilo Danilo Sánchez Sánchez Muñoz, Muñoz, MBA MBA 1997 1997 No son las Ideas, sino la Cultura lo que conduce a la Innovación. Una perspectiva peruana, 2011. por Danilo B. Sanchez | [email protected] | LECONOS.com Perú: un país innovador?

En una evaluación a gerentes generales y ejecutivos top peruanos que conduje durante 2,010 con el soporte de la empresa norteamericana Executive Forums (executiveforums.com) sobre el nivel de desarrollo de la cultura de la Innovación en sus organizaciones, encontré un resultado alentador: el 84% de los encuestados consideraba que su organización se encontraba en desarrollo de un ambiente innovador o requería soporte para desarrollarlo. Así también, un 6% señalaba a sus organizaciones como altamente innovadoras de acuerdo a estándares internacionales. Como complemento de estas cifras se conocen casos (aun pocos) de empresas peruanas reconocidas local e internacionalmente por su empuje innovador y resultados económicos asociados: Grupo AJE (aje.com) con su reconocida marca Kola Real y Packaging Products (packagingperu.com) por sus patentes internacionales otorgadas a sus empaques metálicos „made in Perú‟. Una primera interpretación de estos resultados es que existe un interés del empresariado por la Innovación, sin embargo las pocas referencias de casos exitosos indican que el interés aún está lejos de traducirse en acciones innovadoras que generen crecimiento económico para la gran mayoría de las empresas peruanas. Cuál es la razón de esta situación?

Razón 1: La miopía del Crecimiento

Defino este término para indicar esa condición de los Líderes y de la Alta Dirección de una organización de estar principalmente enfocados en aprovechar al máximo la ola de crecimiento económico soportándose en modelos de negocios tradicionales sin apreciar claramente la oportunidad de crear en paralelo una base de crecimiento futura a través de la innovación y financiada con parte de los recursos actualmente generados. Si el empresario no innova en periodos de crecimiento cuando lo hará? en periodos de decrecimiento ? poco probable, ya que en estos periodos se fija la mirada en el corto plazo dando pie a medidas clásicas de mejora de la rentabilidad como el despido de empleados o la reducción de las operaciones. Incluso si la empresa innova en periodos de decrecimiento lo habrá hecho bajo presiones de corto plazo sin espacio para formar la base de un ambiente innovador sostenible para el largo plazo.

Razón 2: Desconocimiento

La mayoría de Líderes y de la Alta Dirección peruanos no han „comprado‟ la idea de que innovar es un mecanismo viable para lograr crecimiento económico. Y no han „comprado‟ la idea porque no tienen un conocimiento claro sobre lo que es la Innovación, cómo se la gestiona y que resultados económicos

© 2011. No son la Ideas, sino la Cultura lo que conduce a la Innovación. Una perspectiva peruana, 2011.

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puede generar. Mucho se ha escrito o dicho sobre lo que es la Innovación. Si uno le pregunta a un ejecutivo que es (la Innovación) se obtienen múltiples respuestas. La única valida es que la Innovación es la generación de una nueva forma de satisfacer las necesidades de nuestros Clientes y lograr que éste pague por ella. Sin ingreso económico y crecimiento asociado a ello, la innovación no existe ... punto. La falta de conocimiento también gira sobre el camino a seguir para ser innovador. En este punto el mensaje es concreto: la Innovación no es un tema de ideas sino una disciplina que da resultados cuando existe un ambiente (Cultura) adecuado y soportado por el Líder y la Alta Dirección. Este mensaje lo interiorizaron hace más de 100 años empresas que hoy llamamos „exitosas‟ e „innovadoras‟ … aunque Ud. no lo crea ¡

Una mirada al mundo innovador y a la metodología

En enero del 2010, BusinessWeek y la consultora Boston Consulting Group publicaron la lista anual de las 50 Compañías más Innovadoras del Mundo. Esta lista nombra a algunas compañías emergentes y en crecimiento como Facebook y Petrobras (Brazil) pero también incluye a empresas que ya son frecuentes en este listado: Apple, Google, Toyota, Microsoft, P&G, Wal-Mart entre otras. Dentro de este grupo llama la atención la existencia de empresas con más de 50 años de antigüedad como Toyota, P&G y Wal-Mart. Qué sabemos de estas empresas? que son empresas construidas para hacer la transición exitosamente de una generación a otra, independientemente de las tecnologías, los mercados, los productos, los procesos y sus líderes. Más aún, estas empresas „antiguas‟ han perdurado a través de varios reveses en el negocio. ¿Cómo se las han arreglado no sólo para sobrevivir sino para prevalecer? Respuesta: La Cultura de la Innovación

La buena noticia ¡

Según los estudios y trabajos de consultoría del Profesor Jay Rao de Babson College (jayrao.org), la Cultura de la Innovación en las empresas no ha cambiado mucho en los últimos 100 años. Si comparamos la práctica de la innovación en una compañía de la nueva era como Google, Amazon o IDEO, con lo que una compañía de 170 años de antigüedad como P&G está haciendo hoy, y lo comparamos a la vez con lo que una compañía de 120 años estaba haciendo hace un siglo, vemos que hay poca diferencias. Si miramos cómo son gestionadas, esas empresas, jóvenes y maduras, entenderemos, de acuerdo al Prof. Rao, los 6 bloques de construcción fundamentales que forman el ADN de una compañía Innovadora. Bloque 1. El Clima. ¿Cómo se siente trabajar en esta firma? ¿Es el clima de la compañía favorable a la innovación? Éste es vibrante, cultiva la pasión, estimula y desafía a la gente a tomar oportunidades, fomenta el aprendizaje y la reflexión y no aplasta el pensamiento independiente. Ejemplos: Google, 3M, Southwest y J&J. Bloque 2. Valores. ¿Qué es lo que sostenemos en términos de innovación? Aquí no estamos hablando de los Grandes Jefes; ellos vienen y se van. ¿Por qué lucharíamos? ¿Qué es lo que cree la compañía que es la Verdad, fundamentalmente? ¿Cuáles son nuestras adicciones? Estas podrían cubrir desde ser abiertos, compartir, trabajar en equipo, asumir riesgos, adorar la disidencia, y recompensar el fracaso. Los valores son también la brújula moral de la compañía. Podemos ver ejemplos de esto en compañías como J&J, Southwest Airlines, Wal-Mart e IDEO.

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Bloque 3. Recursos. ¿Cómo apoyamos nuestros esfuerzos innovadores? Hay seis recursos: 1. Creadores, inventores, científicos, pensadores, gente con ideas. 2. Transformadores, aquellos que convierten los pensamientos en cosas; y las llevan al mercado. 3. Financistas. Siempre importantes para alimentar la innovación. 4. “Brokers” o intermediarios: los que reúnen a los creadores, transformadores y financistas; hacen conexiones y presentaciones cuando las tres partes no se conocen entre sí. 5. El Tiempo –para aprender, experimentar y perseguir cosas “extrañas”, y 6) Espacio – un lugar para trabajar y jugar con las ideas y las oportunidades. Ejemplos: GE, IBM, P&G y 3M. Bloque 4. Procesos. ¿Cómo logramos la innovación? Creando un embudo para capturar ideas; rutinariamente, entresacar las ideas de las oportunidades; y separar de manera rutinaria las oportunidades fuertes de las débiles. Cuando encuentre las oportunidades, empiece pequeños experimentos, haga rápidos prototipos, vea las fallas rápidamente y, al final, muévase a una escala más alta y velozmente cuando encuentre una joya dorada. Ejemplos: P&G. IBM. Toyota e IDEO. Bloque 5. Comportamientos. -¿Cómo pensamos, nos aproximamos y actuamos con el fin de impulsar la innovación? Los Comportamientos de Innovación incluyen ser oportunos, flexibles, adaptables, colaboradores, elásticos, tomar decisiones valerosas en medio de la incertidumbre y arreglárselas con la ambigüedad. Uno puede aprender, practicar y entrenar estos comportamientos y, lo mejor de todo, no se necesita presupuesto ni permiso. Ejemplos: IDEO, Google, 3M y Wal-Mart. Bloque 6. El Éxito y Fracaso. ¿Cómo medimos nuestra capacidad de innovación? ¿Qué significa el éxito dentro de nuestra compañía? ¿Cómo es el éxito un proceso y un resultado que se puede medir? ¿Somos tolerantes a los errores? ¿Hay recompensa para el aprendizaje, la experimentación, el fracaso y la retro-alimentación? La medición de los éxitos determina nuestros comportamientos y procesos. Cuando nos sentimos exitosos, nuestro ambiente, valores, procesos y comportamientos ganan en fuerza. Los éxitos repetidos conducen hacia refuerzos posteriores de estos principios y a lo largo del tiempo todos estos elementos se endurecen como el hueso. Y eso es lo que es CULTURA! Ejemplos: Southwest Airlines, P&G, Google y GE.

¿Por dónde empezar para ser una empresa innovadora?

Toda empresa peruana deseosa de iniciar el desarrollo de una Cultura que fomente el crecimiento a través de la innovación debe seguir los siguientes pasos: 1.

Entender dónde está ‘parada’ hoy en el tema de innovación entender cuál es hoy el nivel de desarrollo del ambiente innovador de mi organización es el primer paso. El entendimiento se obtiene diagnosticando la visión del Líder, de la Alta Dirección y del resto de la organización considerando los 6 bloques de toda cultura innovadora: clima, valores, recursos, procesos, comportamientos y éxito/fracaso.

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Elaboración del Plan de Acción: el tener una idea clara sobre el nivel de desarrollo de la cultura de la innovación en la organización permite definir un plan de acción que la ayude a trasladarse de su posición actual a la posición de ser una empresa capaz de crecer sistemáticamente a través de la innovación. Todo plan de acción consta de 2 actividades: 1) educación, la innovación es una disciplina por lo tanto es necesario educar a la organización en todos los aspectos relacionados al desarrollo de la misma mediante el acceso a referencias teóricas, casos reales de éxito/fracaso y a ambientes donde las personas discutan sobre los retos de ser una organización innovadora, 2)práctica, enfocada a la generación de prototipos y a la construcción progresiva del propio ambiente innovador.

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Ejecución del Plan de Acción: cada organización define el modo como desea llevar a cabo las actividades de educación y práctica. Algunas organizaciones desearán enfocarse a las actividades de educación para comprender todos los aspectos metodológicos del tema, mientras otras estarán más enfocadas en la práctica (desarrollo de prototipos). Así también, queda a definición de la organización si el plan de acción involucrará en un primer momento a toda la organización o a un área. El mensaje es que la ejecución del plan es flexible a las necesidades y prioridades de la organización. Es ineludible el seguimiento a las actividades y la medición de los resultados definidos en el paso 2.

Algunas Conclusiones

El camino para ser innovador está „escrito‟. La clave es la ambición y capacidad de acción del Gerente General y de la Alta Dirección de una organización de ser Innovadores lo cual conlleva a aceptar los riesgos y gozar de los beneficios asociados. En un mundo altamente competitivo cabe preguntarse hasta cuándo serán sostenibles los modelos tradicionales que soportan mi negocio y más aún hasta cuando aceptarán trabajar mis empleados en un ambiente cerrado al cambio y al desarrollo. La respuesta, según la experiencia, se halla en ese mundo llamado INNOVACION. Se anima a explorarlo?

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