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ECONOMIA & NEGOCIOS

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Domingo 15 de enero de 2012

Empleos ENTREVISTA CON SERGIO PRENDONE PITA

MARCELO GOMEZ

Luego del conflicto, la empresa comenzó a trabajar con facilitadores para mejorar el diálogo con la planta

“Aprendimos que tenemos que estar más cerca de la gente” El director de RR.HH de Kraft recuerda el conflicto gremial y dice que mejoraron la relación con los trabajadores FRANCISCO JUEGUEN LA NACION La tensión nacida de las relaciones laborales en las organizaciones será un tema caliente en este año. No parece posible hablar de modelo o ejemplo, pero sí de experiencia. Y en Kraft saben de lo que hablan. La empresa de consumo masivo estadounidense debe gestionar una gran plantilla de trabajadores, de los que casi un 50% están afiliados a un gremio (a su vez dependen de una federación), pero además trabar relaciones con una comisión interna, que depende del Partido de los Trabajadores Socialistas (PTS) y con su competencia, aquellos que militan en la Corriente Clasista y Combativa (CCC). Como si este combo de militancia e ideología que convive en la planta de Pacheco no fuera desafiante, la firma aún convive con las marcas que dejaron los cortes de ruta en la Panamericana, desalojos violentos y denuncias judiciales que fueron noticia durante 2009. “No diría que nos volvimos expertos en el conflicto, pero sí en relaciones laborales”, cuenta Sergio Prendoné Pita, director de Recursos Humanos para la región de Kraft. El estallido de hace dos años, que comenzó por el reclamo de ciertas medidas sanitarias en medio del brote de la gripe A, –cuenta el directivo– se estudia en las universidades. “Hoy Kraft es un modelo de una forma de resolver conflictos graves”, relata. “Aprendimos que teníamos que estar muchísimo más cerca de nuestra gente”, esgrime Prendoné Pita. “Esto va más allá de la comunicación. No es sólo decir que se los escucha, sino también que se los entiende y que se va a hacer algo con eso”, explica. Entre las cosas que cambiaron –más allá de los beneficios que ofrece la compañía– está la instauración de “facilitadores” que traducen las necesidades de los trabajadores y que buscan “acortar las distancias” entre recursos humanos y los empleados

de planta. Las mejoras han sido evidentes e incluso, desde la comisión interna de la empresa, describieron la relación como “estable” ante la consulta de LA NACION. –¿Cómo es gestionar las relaciones laborales en Kraft ? –Estamos con una relación bastante más cordial. Tuvimos un aprendizaje en 2009. Nosotros aprendimos que teníamos que estar muchísimo más cerca de nuestra gente, que debíamos escuchar mucho más sus necesidades, problemas y requerimientos. Esto hace una diferencia enorme, pero avanzamos mucho más que escucharlos. Estamos viendo cómo cubrimos muchas cosas a las que antes no les prestábamos tanta atención, porque creíamos que no tenían tanta importancia. Hoy todo lo que programamos es mucho mas consensuado. Antes [el diálogo] estaba un poco más cerrado, y la comunicación era más dura, no era fluida y espontánea. –Me imagino que debió tener mucho trabajo en el área –Cuando se habla con todos esos grupos hay ciertas cosas en común. Todos piensan en cómo nuestra gente en la planta se puede sentir mejor. Escuchamos todos los temas, pero ellos también son mucho más receptivos. Hacemos un esfuerzo para no caer en una situación como la de 2009. –Usted dijo que fue necesario agudizar la escucha, ¿después del conflicto cambiaron los interlocutores? –Si como resultado de todo lo que pasó en 2009 tuvimos que pedirle a gente que se fuese para cambiar el diálogo, te digo que no. Sí se fueron por otras razones. Si tuvimos que crear una red de facilitadores, la respuesta es que sí. Creímos que eso nos iba a ayudar a entender ciertas cosas que no íbamos a entender desde nuestro punto de vista. Era una distancia que queríamos acortar. –¿Quiénes son los facilitadores?

SERGIO PRENDONE PITA Profesión: abogado. Edad: 41 años. Origen: argentino. Ingresó a Kraft en 1998 como vicepresidente de RR.HH. para el Cono Sur. Entre 2004 y 2008 trabajó en Miami y Costa Rica, y volvió al país como director regional en 2009, cargo que ocupa actualmente.

–Trabajan en la planta. Fuimos a grupos enteros y les dijimos: “Si tuviéramos que hablar con alguien en nombre de todos, ¿quién sería esa persona?”. Y el grupo dio una respuesta. –Entonces, ¿es un rol que nació del conflicto? –Era algo que veníamos pensando hace rato, mucho antes del conflicto. Sí se reforzó la idea de tenerlo sí o sí como algo bien estable y como un programa más grande de lo que pensábamos. Teníamos que estar más cerca de nuestra gente y éste era un medio muy fuerte. –Noto que hay cierta autocrítica... –No podemos no ser autocríticos. No es posible pensar que esto derivó de un grupo que no tiene nada que ver con nosotros. Todo el mundo hizo una autocrítica. Hay un montón de cosas que tienen que ver con reconocer qué cosas no hacíamos bien o simplemente no hicimos. Sin dudas empezamos a revisar procesos formales e informales. Esto va más allá de la comunicación. No es sólo decir que se los escucha, sino también que se los entiende y que se va a hacer algo con eso. –Aún hay algunas denuncias en la Justicia contra los trabajadores. ¿No crea esto un problema de clima con la comisión interna?

–A nuestro entender, hay una muy buena relación y hay muchos procesos judiciales que son iniciativas que no fueron sólo de Kraft. –¿Kraft no mantiene ninguna denuncia a nivel empresa? – Sí. Tenemos acciones que tienen que seguir un proceso lógico y normal. El criterio es que la Justicia emita un dictamen con respecto a lo que pasó en su momento. Es una instancia formal que se tiene que cerrar y éste es nuestro espíritu. Para llevarnos mejor, no podemos eliminar cualquier denuncia o cerrar cualquier juicio. No intervenimos en eso. Es más, hubo denuncias que hizo la comisión interna y las respetamos. Desde nuestro punto de vista, no afectará la buena relación. –Las relaciones laborales son un tema caliente en 2012. ¿Qué perspectivas observa usted? –No veo que sea más complicado. Todo tiene que ver con de dónde venís [risas]. Pero tampoco veo que sea peor que en 2011. Hay una suerte de reacomodamiento de todo el mundo para tratar de tener acercamientos y más acuerdos. Esto es algo que naturalmente tiene que pasar. No diría que nos volvimos expertos en el conflicto, pero sí en relaciones laborales. Hoy Kraft es un modelo de una forma de resolver conflictos graves. Nos llaman a nosotros, a la comisión interna y al sindicato para que vayamos a explicar a las universidades qué modelo no hay que repetir –¿Qué es lo que hace Kraft para retener y atraer talento? –Intentamos darle una vuelta de tuerca a este tema. Buscamos desarrollar el learning agility, o sea, la rapidez para crear mercados, productos y servicios que no existen para clientes que aún no están y con parámetros que aún no fueron definidos. Buscamos motivar a nuestros trabajadores en estos desarrollos y también, por eso, apostamos a traer gente que piensa completamente diferente a nosotros.

MIRADAS | POR JORGE MOSQUEIRA

Vacaciones eternas, un sueño posible En Red Frog Events los empleados eligen cuántos días de descanso se tomarán

MARIA BELEN TASSINO

L

a posibilidad de vacaciones ilimitadas, no ceñidas a períodos y tiempos predeterminados, puede resultar, en un primer vistazo, un sueño anhelado para el empleado y una pesadilla para el empleador. No es el caso de Joe Reynolds, CEO de la empresa Red Frog Events, quien acredita un emprendimiento que empezó con 5000 dólares de inversión hace cuatro años y hoy factura anualmente 45 millones. Quienes trabajan para él tienen la posibilidad de establecer el tiempo y el

momento en que se tomarán vacaciones. La única condición es asegurar que los trabajos asignados se realicen y definir quién será el reemplazante durante el período de ausencia, sea éste unas semanas, meses o un año entero. Los principios y resultados de Reynolds son muy simples. El primero de ellos es tratar a los empleados como adultos. Si no pueden administrar sus vacaciones –resume Reynolds –, seguramente tampoco podrán asumir otras responsabilidades mayores. Pero además, se reducen los costos de control sobre días de vacaciones; se demuestra aprecio por la gente de un modo visible, sin declaraciones vacías de contenido acerca de que aquella constituye el mayor capital de la empresa y, por último, las posibilidades de incorporación de personal se amplían hasta el punto que reciben unas 2000 solicitudes mensuales, con postulantes de todo el país. Pero no son las vacaciones el único beneficio. En su página (www.redfrogevents. com/#/workwithus) se detallan otros 16, como cobertura médica y odontológica de primer nivel, una jornada de trabajo en la casa por semana, 1000 dólares anuales para capacitarse en lo que elijan, 12 semanas de licencia por maternidad a las mujeres, dos semanas para los hombres, entre otros. Se suman además otras cuatro semanas sabáticas, cada cinco años, en las que se podrá hacer un viaje a Sudamérica, Europa, Africa o Asia con todos los gastos pagos, familia incluida. En un extenso reportaje publicado en www.entrepreneursunpluggd.com, salen a

relucir otras condiciones laborales bastante heterodoxas. Las oficinas cuentan con una pared para escalar, sillones-hamaca, una casa sobre un árbol, triciclos, ambientes iluminados y cabinas disponibles para quienes necesiten concentración para realizar alguna tarea en especial. Una breve recorrida, que también puede hacerse por Internet, genera la impresión que se trata de una sala de juegos de adultos, en vez de un austero ámbito laboral. La idea básica que el fundador puso en marcha, es que los empleados “tengan ganas de venir a trabajar diariamente en este lugar; que se sientan como en sus casas”. Acostumbrados como estamos a que el trabajo debe ser, por tradición bíblica, un castigo para la humanidad pecadora, la propuesta de Red Frog Events parecería demencial. Sin embargo, si hiciéramos un curso avanzado de sentido común, encontraremos que Reynolds no está loco ni mucho menos. Ha puesto el énfasis en el mayor confort físico y psicológico de sus empleados, lo que le otorga la riqueza de miles de postulantes y el compromiso de los que ya se desempeñan en su empresa. Ha consolidado una cultura atractiva en extremo, donde la productividad y la creatividad crecen sin medida porque, precisamente, se eliminan los controles innecesarios y se crean las condiciones para su florecimiento. La utopía siempre buscada de articular el trabajo, el juego, el placer y la productividad ya tiene sus primeros avances.

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