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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS |

Tendencias y cambios

Más allá del fantasma de la robotización y automatización En el vasto campo del management, este es uno de los territorios con más novedades, disrupciones y cambios. Esta edición anual de Mercado se dedica a hacer un prolijo relevamiento de todas las transformaciones que dominaron en los últimos doce meses. Académicos, consultores

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y directivos de importantes empresas empleadoras realizan un aporte sustancial.

Con diferentes y enriquecedores enfoques. Con el análisis de las distintas ideas que se barajan con relación al futuro del empleo. Por ejemplo, la competencia entre dos visiones antagónicas. Una, la apocalíptica, cree que ponto llegará “la era de Terminator”. Las máquinas tendrán más inteligencia que el hombre y lo sojuzgarán. La otra, más optimista, cree que la robótica y “machine learning” avanzarán mucho y tendrán gran inteligencia. Pero no tendrán conciencia y nunca pensarán igual que los humanos. ¿Hay una tercera posición?

También el enfoque desde la revolución que se avecina en el mundo de la actividad fabril. La Industria 4G, o la llamada Cuarta Revolución Industrial, ¿qué significa para el universo laboral? ¿Será parecida a las tres revoluciones anteriores en sus efectos, o la vertiginosa disrupción tecnológica supondrá otros rumbos todavía desconocidos o difíciles de imaginar? ¿Cómo serán los próximos cinco años en el mercado laboral global y nacional? ¿Cuáles pueden ser los primeros empleos reemplazados, y cuáles los nuevos que aparecerán? Pero también el día a día. Más allá de las ame-

nazas y desafíos del futuro, ¿cómo se vive el hoy en el mercado laboral?, ¿hay equilibrio entre el trabajo y la vida personal?, ¿hay capacidad y decisión de capacitar, reentrenar y preparar al personal para enfrentar los cambios que se vislumbran? Y como corolario, ¿ha cambiado el perfil, el rol, lo que se demanda al director de Recursos Humanos en una empresa? A medida que los ejecutivos se centran en garantizar que sus organizaciones se adapten al futuro, existen importantes riesgos de capital humano, incluida la capacidad de cerrar

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la brecha de habilidades y superar la fatiga por el cambio que enfrentan los empleados, que pueden impedir el avance de la transformación. En el clima de incertidumbre que vivimos hoy en día, los empleados buscan estabilidad. Un reciente estudio de Mercer revela que la seguridad laboral es una de las tres razones principales por las cuales los empleados se incorporaron a una compañía y la razón principal por la que permanecen en ella.

La inteligencia artificial y la automatización continúan transformando el entorno competitivo: 60% de las compañías planean automatizar más trabajo en los próximos 12 meses. Al mismo tiempo, los ejecutivos mencionan el rediseño de puestos como el área de inversión en talento con el mayor potencial de retorno de la inversión, y el 65% de los empleados exigen una definición de responsabilidades más clara.

mentos de la fuerza laboral. Los empleados exigen planes personalizados y simplificados de desarrollo profesional: más de la mitad (56%) de los empleados desean un aprendizaje organizado que los ayude a desarrollar sus habilidades y a prepararse para futuros puestos de trabajo. Para garantizar que el talento se encuentre en el centro del cambio, Recursos Humanos debe participar en la transformación del negocio. Un estudio de este año reveló que

{Los ejecutivos dicen que el rediseño de puestos es el que tiene mayor potencial de retorno de la inversión. 65% de los empleados exigen una definición de responsabilidades más clara.} Sin embargo, a uno de cada tres empleados le preocupa que la inteligencia artificial y la automatización puedan llegar a reemplazar su puesto de trabajo. Hay cuatro tendencias principales que persiguen las compañías líderes en 2019: alinear esfuerzos al trabajo del futuro, construir la marca empleadora, repensar la experiencia laboral e impulsar un cambio a través del talento.

Lo que importa Lo que realmente les importa a los empleados y a las personas que buscan empleo es la forma en que una compañía lleva a cabo sus operaciones y defiende los valores de su marca. En un mundo social y transparente, los límites entre la marca de consumo de una compañía y su propuesta de valor al talento se difuminan. Las compañías exitosas garantizan que su marca resuene en todos los seg-

existe un 61% de líderes de Recursos Humanos involucrados en la planificación de la implementación de importantes proyectos de cambio y que existe un 54% involucrado en la ejecución de dichos planes. Sin embargo, solo dos de cada cinco líderes de Recursos Humanos participaron en la etapa de generación de ideas de las iniciativas de transformación.

Talento, una cualidad muy difícil de definir Si ya hoy es complicado precisar qué quiere decir en cada una de las actividades y qué cosas se supone que resuelve, ¿qué se puede avizorar para el futuro, que se presenta como una gran incógnita en cuanto a los empleos que va a ofrecer y las habilidades que va a necesitar? Estamos atravesando una transformación fundamental en la forma en que trabajamos. La automatización y las “máquinas pensantes” reemplazan tareas y empleos humanos y cambian las habilidades que las organizaciones buscan para su personal. Esos cambios fenomenales presentan enormes desafíos estructurales, de talento y de recursos humanos en un momento en que los líderes de

empresa ya están haciendo frente a numerosas situaciones de disrupción política y social. El ritmo del cambio se acelera. La competencia por el talento es feroz. Y talento ya no quiere decir lo mismo que hace diez años: muchos de los roles, habilidades y títulos de mañana ni siquiera se conocen hoy. ¿Cómo pueden las organizaciones prepararse por un futuro que les resulta difícil definir? ¿Cómo

van a cambiar nuestras necesidades de talento? ¿Cómo podremos atraer, mantener y motivar a las personas que necesitaremos? ¿Y qué quiere decir todo esto para Recursos Humanos? El futuro del trabajo nos exige que consideremos los grandes temas de nuestra era. ¿Qué influencia tendrá la incesante marcha de la tecnología, la automatización y la inteligencia artificial en dónde y cómo trabajemos? ¿Qué vamos a necesitar para trabajar? ¿Cuál será nuestro lugar en un mundo automatizado? Muchos comentaristas se enfocan en el papel que se supone tendrán la tecnología y la automatización en los empleos y en el trabajo. Los investigadores de Deloitte, por ejemplo, en cambio, creen que la historia real es mucho más complicada. No se trata tanto de la innovación tecnológica sino de la forma en que los seres humanos decidan usar la tecnología. La forma que adopte la fuerza de trabajo futura será el resultado de corrientes complejas, cambiantes y rivales. El informe Future of Work sugiere que la inteligencia artificial podría no ser tan nociva para

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Enormes desafíos

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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS | los trabajadores como muchos temen. Los investigadores descubrieron que IA no robará tantos empleos como se cree, que aumentará la colaboración y la satisfacción en el empleo, que terminará con el pensamiento grupal y fomentará la diversidad en las búsquedas laborales. Aunque los programas de IA solo son todo lo buenos que le permitan los datos con que se los alimenta, el informe corrige las pesimistas predicciones que circulan sobre desempleo masivo, guerras con robots asesinos, médicos reemplazados por robots y vigilancia masiva. Hace 50 años, nadie habría podido predecir las habilidades necesarias para avanzar hoy en la economía. La familiaridad con las tecnologías que se transforman rápidamente; la aparición de habilidades cuantitativas para la banca, la publicidad y la salud: la rápida desaparición de las fronteras entre habilidades duras y blandas. Todos estos desarrollos eran impredecibles. Con la Cuarta Revolución Industrial en camino, muchas de las actuales habilidades seguirán siendo centrales, pero una próxima generación de habilidades tiene la posibilidad de convertirse en la carta ganadora. Los líderes de las grandes compañías lo están advirtiendo y están tratando de entender mejor cómo encontrar, contratar y cul-

mas habilidades que harán falta (51% a 41%). Esos líderes exhiben algunos atributos importantes. Para empezar, son muy tecnológicos: los campeones del talento no dudan en invertir en tecnología disruptiva (42% versus 32 %) y se comprometen a usar esas tecnologías en una forma ética (44% versus 28%). Están más interesados en ver cómo hacer para que los métodos socialmente responsables pueden generar ingresos. 64% de ellos dice que han podido generar ingresos a través de iniciativas socialmente responsables. Esa combinación de conciencia social y metas comerciales es clave para retener a los trabajadores jóvenes, un grupo que se muestra leal a un empleador gracias a los programas de responsabilidad social.

46% creen que no saben cuáles serán las habilidades que necesitarán en el futuro. Gran parte de la ansiedad que se deriva de esa ignorancia se orienta hacia el papel de las tecnologías emergentes en los próximos años: 44% de los ejecutivos encuestados dijeron que la carencia de fluidez tecnológica de los empleados es un desafío para preparar a las

Crear y atraer al trabajador del futuro Crear la mejor fuerza de trabajo para el futuro quiere decir que los líderes empresariales van a necesitar ser más estratégicos cuando se trata de crear un camino hacia el futuro del trabajo. Quiere decir hacer lo posible para asegurar que los empleados se mantengan al día con las tecnologías y técnicas emergentes, especialmente las que van a aparecer dentro de nuestro negocio o industria. Quiere decir comprender las prioridades y expec-

{Muchos no creen que sea responsabilidad de las empresas ayudar a sus empleados a desarrollar las habilidades. 80% cree que eso le compete al Gobierno, al sistema educativo y a los individuos.}

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tivar el talento adecuado. La próxima generación necesita campeones de talento, o sea líderes que entiendan la crisis de habilidades y que ya están haciando algo al respecto. El campeón del talento La Cuarta Revolución Industrial reduce las barreras entre los sistemas físicos y digitales, donde todo, desde inteligencia artificial, 5G, impresión 3D e internet de las cosas tendrá un papel en la transformación de todas las industrias. De manejar verticales específicas se pasará a trabajar con un sistema entretejido por la automatización y los algoritmos. Sin duda, los impactos transformadores serán profundos. Falta saber si estamos listos para esta revolución. Según el informe de Deloitte, 55% de los ejecutivos de la alta gerencia creen que hay un gran desajuste entre las habilidades actuales y las que serán necesarias en el futuro. Otro

fuerzas laborales para la transformación del trabajo para el corto plazo. La preocupación evidente entre los líderes de las industrias sobre la carencia de habilidades presentes en esta generación y en la próxima, señala que entienden el problema del talento. Pero la brecha de habilidades es real y se agranda. Es más, muchos ejecutivos no creen que sea responsabilidad de las empresas ayudar a sus empleados a desarrollar las habilidades. 80% cree que le compete al Gobierno, al sistema educativo y a los individuos desarrollar las habilidades que necesitarán los trabajadores para triunfar en el futuro. Y luego están los campeones de talento, o sea, los defensores del talento. Este subgrupo de ejecutivos toma un camino más proactivo en la preparación de sus fuerzas laborales. Según la encuesta, los campeones del talento se sienten más responsables que sus colegas por la capacitación de sus empleados para las próxi-

tativas de esta generación y de la próxima. Pensemos qué habilidades va a necesitar nuestro personal no el día de mañana, sino en los años y décadas que vendrán. Eso puede significar la diferencia entre una compañía que triunfa y otra que se queda en el camino. Es inevitable que la Cuarta Revolución Industrial transformará la forma en que concebimos el talento. Identificar a los campeones del talento será un ingrediente vital para las organizaciones que logren navegar bien a través de los cambios. Serán las que creen una cultura que rica y ambiciosa. Hemos cambiado la forma de trabajar notablemente en los últimos 50 años. Los cambios que veremos en los próximos 50 prometen ser todavía más profundos.

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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS | Por Leandro Africano

Newsan

Pensar en objetivos y no en horas de trabajo Sandro Cosentino, gerente de Recursos Humanos de Newsan

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El paradigma del trabajo tal como lo conocemos está cambiando. Se trata de nuevas culturas laborales: la diversidad de perfiles profesionales y la formación continua en todos los colaboradores son características claves para la toma de decisiones eficientes. Ya no más una jerarquía estricta y un jefe que no sea líder. Sino el pluralismo de conocimientos y habilidades para llevar al máximo el potencial del negocio. También tomará más protagonismo los cambios en la flexibilidad del trabajo. Actualmente uno de los principales requisitos es estar 9 horas en una oficina, sin importar la clase de trabajo que uno tenga por delante. Es decir, se trabaja por horas y no por objetivos. Hay que pensar en objetivos de acuerdo a las necesidades de cada empleado, los espacios que uno brinda y la claridad de que el trabajo vale por sus resultados claros y medibles y no por la cantidad de horas que uno pasa frente la computadora. El cambio estará cuando entendamos que la flexibilidad es la independencia del colaborador, para poder

equilibrar su vida laboral y personal. En el futuro inmediato observamos que la digitalización y el cambio en las culturas laborales traen consigo un cambio de escenario en el que mucho de los empleos que hoy conocemos desaparecerán, pero otros nuevos se crearán. Estos últimos estarán relacionados con la informática, la matemática, la arquitectura y la ingeniería. Mientras que la robotización y la automatización de algunos procesos harán que algunos empleos ligados a lo manual se reduzcan. En este sentido muchos de los cambios que se vislumbran tienen que ver con las nuevas generaciones y cómo ellas se desempeñan en el ámbito laboral. Será una cuestión de habilidades basadas en la competencia de aprender nuevas. Por nuestra parte, tendrá que ver con la transmisión de la información a los empleados de una manera sistemática y eficiente, mostrando la importancia del equipo y de los objetivos de la empresa como primer valor fundamental.

Camuzzi Gas

Interpretar, aceptar y acompañar los cambios Marcos González Bibolini, gerente de Recursos Humanos Desde nuestra perspectiva, creemos que en los próximos años se acentuará aún más la revolución tecnológica y la innovación permanente en el campo laboral, tanto en el orden nacional como globalmente. En muchas actividades y organizaciones los cambios se producirán más rápido de lo que creemos. El desafío está en prepararse para interpretar, aceptar y acompañar esos cambios. Gran parte del debate se centra en si la tecnología expulsará gente del mercado laboral, si la robótica suplantará al hombre y si en definitiva el trabajo o las posibilidades de trabajo mermarán o se verán fuertemente afectadas. Estimo que este impacto depende pura y exclusivamente de cómo las organizaciones, los especialistas en RR.HH. y en general cada uno de los actores que impactan directa o indirectamente en el mercado laboral, se vayan preparando para los nuevos escenarios que día a día se nos presentan. No tengo dudas de que aquellos que tenemos responsabili-

dades de liderazgo en Recursos Humanos somos privilegiados en vivir esta época altamente desafiante. Con relación a los empleos que pueden ser reemplazados y cuáles son los nuevos que aparecerán, dividimos este tema en dos planos: todo lo relacionado a la mecánica o actividades fácilmente digitalizables, se adaptará a la nueva era o será lo primero en ser reemplazado, más allá de que ciertas habilidades de precisión humana, siempre hablando del trabajo operativo, seguirán siendo patrimonio humano. Por ejemplo, en Camuzzi Gas tenemos un staff de soldadores de caño que resulta fundamental. Es nuestra responsabilidad cuidar y capacitar a esos recursos para que cada vez sean más precisos en su tarea. La tecnología y la robótica, según mi punto de vista, serán más dinámicas en el corto plazo en sectores como la movilidad de personas y productos, la administración, la gestión de información y los servicios. Por otra parte, no hay que esperar a que los acontecimientos o las situaciones nos pasen por arriba en el mundo laboral. Al talento hay que prepararlo. No se puede esperar a que el mercado lo ponga a disposición. Ahí perdemos tiempo y dinero. Tengamos en cuenta que la revolución de las habilidades y competencias está en pleno y permanente desarrollo. Gran parte de la inversión en RR.HH. debe ir hacia el lado de la capacitación y mejora continua. En Camuzzi Gas estamos enfocados en este desafío, no solo desde Recursos Humanos, sino también desde la alta dirección de la empresa, poniendo en ejecución un plan llamado

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“Gente en Crecimiento” a través del cual invertimos fuertemente en el desarrollo de las habilidades vinculadas con la comunicación, negociación, liderazgo, engagement y change management.

BDO

Vincular el talento y la capacidad de adaptación Diego Lo Tartaro, director, Capital Humano y Diego Murdocca, socio, Outsourcing & Payroll Estamos atravesando una época de grandes cambios, mucha incertidumbre, pero también de grandes desafíos. Justamente, la palabra clave es “adaptación” y el reto no se trata ya de acumular conocimiento, sino de vincular esta capacidad de adaptación con el talento. RR.HH. debe leer lo que pasa en el contexto y adelantarse a las necesidades del negocio, brindando soluciones en torno a los ejes tra-

dicionales (atracción y desarrollo de las personas), pero de manera coherente con los tiempos que corren y las tendencias generales de la sociedad. En este contexto, las empresas deberían trabajar en captar talentos para sus áreas core, concentrando los esfuerzos y recursos que resultan escasos, y evaluar alternativas que el mercado ofrece para la ejecución de tareas que no aporten valor al negocio, siendo la tercerización una gran opción. Para llevar a cabo prácticas y políticas de engagement o fidelización del talento, nosotros creemos que primero cada empresa deberá entender las necesidades y desafíos de su negocio. Si bien hay características transversales según cada rango etáreo, no es lo mismo la industria manufacturera que una empresa de servicios profesionales. Sobre este entendimiento, y de acuerdo a las posibilidades de cada organización en términos tanto de presupuestos como de cultura, se generarán las políticas adecuadas. En algunos casos estarán más vinculadas a un set de beneficios ofrecidos (flex time, gimnasio, días adicionales de vacaciones, capacitación, intercambio internacional, etc.), a través de

Diego Lo Tartaro la participación activa en acciones de RSE, u otras. En todos los casos, lo que debería buscarse es brindar la mejor experiencia laboral posible. Siempre es bueno preguntarse: “¿por qué alguien desearía trabajar en esta organización y por qué querría quedarse?”.     Hacia futuro vemos que son muchas las em-

Por Miguel Alfonso Terlizzi (*)

El cada vez más acelerado avance de la tecnología y desarrollo del machine learning, técnicas a través de las cuales distintos algoritmos tienen la capacidad de aprender por sí mismos a partir de un entrenamiento supervisado (humano), o no supervisado (modelo inicial sobre el cual el algoritmo aprende). A lo que se suma el análisis de big data, que busca imitar el pensamiento cognitivo, pero a velocidades mucho más rápidas y con extraordinarias capacidades de procesamiento y almacenamiento de información. Todo ello ha generado la necesidad y creación de nuevos puestos de trabajo en el mercado.

Pero no solamente el avance de la tecnología en sí mismo ha tenido impacto en la creación de estos puestos de trabajo, sino también la transformación digital propiamente dicha, donde las empresas deben apuntar a mejorar el pensamiento estratégico entendiendo como la tecnología transforma a los clientes y consumidores generando nuevos negocios y oportunidades en todo momento. Las empresas deben enfocarse en “cómo el ambiente está cambiando”, entendiendo que la transformación digital no solo modifica actuales paradigmas sino que cambia el mundo tal cual lo conocemos. Entre algunos de los puestos nuevos que fueron surgiendo podemos mencionar un fuerte impacto de las áreas de sistemas: posiciones de desarrollo digital, posiciones relacionadas con Data Science; relacionadas con el desarrollo de software (machine learning); así como nuevos lenguajes en programación. También especialistas en ciberseguridad cloud, no solo referido a tecnología, ingeniería social para encontrar puntos de vulnerabilidad de los sistemas, sino también a la divi-

sión entre el CIO (información digital y física) y CTO (parte tecnológica). Posiciones de especialistas en agile mindset, pero ya no ligados exclusivamente a las áreas de sistema y tecnología, sino a las diferentes áreas de la organización Existe un fuerte impulso de las denominadas metodologías ágiles, como ser Scrum, Kanban, Trello, Jira, Asana, Screenful, Microsoft Teams, Slack, que para su más simple compresión, son modelos evolucionados y simplificados, de los tradicionales de calidad total como ser el conocido just in time. Pero además, es importante destacar que no solo los puestos han cambiado, sino que también las demandas de las organizaciones, que buscan colaboradores/profesionales que cuenten con capacidad de flexibilidad y de adaptarse a los cambios velozmente, como una competencia core (central) y excluyente, ya que la tendencia se acelera de forma cada vez más exponencial. (*) Presidente de Hucap, gestión estratégica del capital humano.

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El impacto de la tecnología

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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS | presas que están atravesando un proceso de transformación digital y las que no lo están, deberían. En nuestro caso, no solo atravesamos ese proceso internamente, sino que además préstamos servicio y brindamos soluciones tecnológicas –o que integran avances tecnológicos (digitalización, RPA, etc.)– a quienes lo requieren. En este sentido, contamos con planes para capacitar a nuestros equipos en nuevas formas de trabajo que surgen a partir de la innovación, reconvirtiendo los perfiles profesionales y adaptándonos a las necesidades actuales. En definitiva lo que se pide hoy a las gerencias de Recursos Humanos es acompañar activamente los negocios. Involucrarnos, entender y brindar un soporte acorde a las necesidades. Consideramos que, en general, los profesionales de RR.HH. hemos mejorado mucho en estos aspectos. Sin dudas, queda siempre algo para revisar, pero se ha avanzado enormemente.

GlobalLogic

Reinventarse, pero no ser reemplazables

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Magdalena Fernández de Peón, Head of Human Resources GlobalLogic LATAM La denominada industria 4G o Cuarta Revolución Industrial implica cambios profundos, en todos los ámbitos y por supuesto también en la gestión del talento. La vertiginosa disrupción tecnológica supone cambios pero entendemos que ya está naturalizado el avance de la tecnología y las innovaciones. Es muy positivo todo el progreso, pero es complementario porque el ser humano tiene la capacidad de reinventarse todo el tiempo, como sucedió en todas las revoluciones anteriores. Al fin y al cabo todo lo que tiene que ver con la tecnología y la robótica, lo crea el hombre. Nosotros creemos que en el futuro inmediato hay roles o actividades que van a dejar de existir, con lo cual la capacidad de adaptación es clave y tenemos que ser positivos ante el cambio. Todo lo operativo podrá ser perfectamente reemplazado por una máquina, que en algún punto será beneficioso para que los puestos de trabajo puedan evolucionar y generar el crecimiento de los equipos. Existen cualidades que no podrán ser reem-

plazables, como por ejemplo las relaciones interpersonales que es lo que favorece al crecimiento de un equipo. Si pensamos de acá a cinco años en el mercado laboral, la clave será reinventarse, los procesos cambiarán, pero no significa que seamos reemplazables. Los primeros puestos que serán reemplazados serán los rutinarios, aquellos que uno no puede hacer de manera automática y sin ayuda de una computadora, es decir todo el trabajo operativo. Hoy en día las fábricas ya tienen maquinaria que solo requiere un operario que esté supervisando el proceso. Lo mismo sucederá en las empresas, como por ejemplo el rol de una recepcionista que hoy en día ha mutado. Creo que los llamados nuevos roles, en realidad serán aquellos que evolucionen o muten, pero que necesitarán de una persona que los esté supervisando. Los nuevos roles serán los asociados a los capacidades analíticas, como por ejemplo los auditores, que deberán acompañar y supervisar a las maquinas. Además, avanzaran las profesiones de sociólogos, y psicólogos que tratarán nuevos problemas que se puedan dar en personas que hayan nacido en la era digital.

Banco Ciudad

Se requiere empatía y promover la diversidad Elena Cafaldo, gerenta de Recursos Humanos Frente a los desafíos que implican las nuevas formas de empleo y las nuevas configuracio-

nes del trabajo, desde la gestión de Recursos Humanos siempre se tiene que trabajar sobre la cultura, la colaboración, la capacitación y el liderazgo. La novedad que traen las nuevas configuraciones del trabajo es que ese liderazgo ya no puede considerarse algo estanco ni limitarse a las jerarquías de un organigrama. Nuestro foco hacia adentro está entonces en propiciar liderazgos por proyectos antes que por gerencias, para que los esfuerzos sean transversales a toda la organización. Los liderazgos informales que surgen a partir de estos proyectos deben estar acompañados de herramientas y metodologías que impulsen la colaboración y alimenten la co-creación y de un feedback 360° que aporte una visión multidimensional para evaluar y potenciar el desarrollo de las personas. Entendemos que el desafío de entregar experiencias placenteras para los clientes tiene que duplicar sus esfuerzos también hacia adentro, porque los colaboradores son los principales promotores de cualquier marca institucional. Por eso el concepto de experiencia empleado es el que debe guiar el diseño de todas las iniciativas de RR.HH.: poner a la persona en el centro requiere desarrollar la empatía, promover la diversidad, pensar la mejor manera de equilibrar la vida laboral y personal, valorar las características de todas las generaciones, generar oportunidades de capacitación e innovación, trabajar para mejorar el clima y motivar ambientes y conversaciones saludables. Pero también el mundo laboral tiene incertidumbres. Aún no sabemos con certeza cuáles serán las características específicas de los em-

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pleos futuros. Lo que sí sabemos es que necesitamos entrenarnos en nuevas habilidades para enfrentarnos a esos desafíos y por eso nuestro foco de capacitación está en el desarrollo de competencias digitales, tanto técnicas como sociales, para que los colaboradores puedan integrarse satisfactoriamente al entorno digital y crear valor. En particular y dentro de nuestra organización, la principal demanda hacia RR.HH. es lograr engagement, liderar y gestionar el cambio. El contexto de transformación actual pone a la cultura y el propósito de las organizaciones en el primer plano.

Adecco Group

Marcos laborales vs las nuevas relaciones

El mercado laboral, globalmente, está cambiando a marchas forzadas, sobre todo en las necesidades, pero no tan rápido en la manera de satisfacer la demanda de trabajadores y empresas. Los cambios que se están produciendo en el mundo empresarial cada vez son más rápidos gracias a la tecnología, la rapidez de la comunicación a través de internet y redes sociales, y la posibilidad de que cualquier empresa, independientemente de su tamaño, pueda hacer negocios desde cualquier lugar del mundo. También los modos de compra y venta de las empresas están cambiando y los hábitos de los consumidores se están modificando debido a la llegada de las nuevas generaciones que han nacido en la época de internet y los smartphones. Se están introduciendo nuevas formas de trabajo como los trabajadores de plataformas colaborativas, los freelancers por proyecto o los nuevos perfiles que demandan el nuevo escenario empresarial. Los marcos laborales todavía no han evolucionado hacia estas nuevas relaciones laborales ni estamos generando, a través de la educación reglada, muchos de los perfiles que se demandan ya en las empresas. Por este motivo hay que ponerse seriamente a trabajar en un contrato social que incluya a Gobiernos, instituciones educativas, empresas y representantes de los trabajadores, para crear ese nuevo modelo de relaciones laborales necesario en cualquier país para ser competitivos y reformular el sistema educati-

vo para priorizar estudios profesionales que actualmente se demanden más. Es un deber de todos los que pueden influir en los cambios en el futuro del trabajo. El mercado laboral argentino también está inmerso en los cambios globales tanto de perfiles demandados como en las nuevas forma de trabajar en las empresas. Argentina debe poner manos a la obra en crear un modelo de relaciones laborales que ayude a proteger y dinamizar los intereses de empresas y trabajadores. Hacia futuro y desde nuestra perspectiva, creemos que a la hora de pensar los cargos o puestos que serán reemplazados, son los que no aporten valor agregado a la actividad de la compañía y puedan ser sustituidos fácilmente con la automatización y tecnología. Aparecerán puestos de creación, desarrollo o gestión de tecnología para negocios y perfiles de inteligencia artificial en áreas como comercial, servicio y gestión de logística eficiente, entre otros.

La Caja

Preparar para los cambios que vienen Jorge Habif, director de Recursos Humanos En la actualidad hay necesidades y una decisión estratégica de recapacitar, entrenar y preparar a nuestra gente para los cambios

que se vienen. Es importante saber qué procesos se van a automatizar, de qué manera abordaremos a nuestros clientes, cómo optimizaremos y seremos más eficientes para entender qué puestos cambiarán porque ya no agregan valor, cuáles son las habilidades futuras que precisaremos y dónde debemos reubicar a las personas para que cumplan con su propósito. A su vez, el cambio implica la necesidad de adaptación. Como compañías y como profesionales de Recursos Humanos tenemos la obligación de intentar que las personas incorporen las nuevas modalidades o funciones que el mercado demanda, buscar alternativas y entender dónde una persona puede adaptarse de manera rápida y fácil. Para ello, nuestra disciplina debe ser ágil, estar muy cerca del negocio y constantemente mirando hacia afuera de la empresa. Entendiendo tendencias, analizando mejores prácticas del mercado en general y viendo de qué manera puede amoldarse a la cultura de la compañía. El trabajo colaborativo permitirá ser más asertivos en los cambios por venir. Recursos Humanos debe cumplir un doble rol al transitar estos cambios de paradigmas. Por un lado, ser agente de cambio y protagonista de lo que se viene, y por otro, incorporar rápidamente las herramientas que generan las nuevas formas de empleos para demostrar con acciones concretas el camino de la adaptación. Puntualmente en La Caja, estamos elaborando un ejercicio de “workforce

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Francisco Martínez Domene, CEO del grupo en Argentina y Uruguay

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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS | planning” con todas las áreas de las compañías, analizando los proyectos que tenemos para los próximos tres años. Este ejercicio que estamos realizando parte de un catálogo de habilidades futuras que son necesarias en la industria de acuerdo a tendencias y cambios que ya están sucediendo de manera rápida en Europa y Estados Unidos. Desde Recursos Humanos, lideramos este proceso priorizando cuáles serán los conocimientos más requeridos para luego hacer un up-skilling o un re-skilling de las personas de la compañía o incorporar personas con los conocimientos del sector buscados, en caso que el personal actual no cuente con ellos ni pueda entrenarse en el corto plazo. Dentro de nuestra organización, las prioridades con relación a las búsquedas y cargos tienen que ver con nuevas tecnologías que ayudan a gestionar mejor todo nuestros negocios. Así aparecen, data analytic, customer centricity, machine learning, artificial intelligence, metodologías ágiles, por nombrar algunas.

Securitas Argentina

En vez de reemplazar puestos, se los optimiza

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Patricia Sclocco, directora de Comunicación, Asuntos Públicos y Sustentabilidad En la actividad de la seguridad privada, que genera más de 150.000 puestos de trabajo en todo el país, los primeros pasos se fueron dando en la década de los 90 con la incorporación de la seguridad electrónica con el monitoreo de alarmas. En Securitas Argentina estamos trabajando fuertemente con la inclusión de la tecnología en una propuesta superadora de servicios que pasa de un modelo de seguridad al de protección desde el año 2015. Tenemos un desafío a escala global de alcanzar el 20% de inclusión de tecnología en nuestra oferta de servicios para el año 2020. Hoy nuestros servicios de eficiencia energética (BMS), geolocalización con información en tiempo real (Trailback), detección y prevención de incendios (Servicios de Protección contra Incendio) generan nuevos puestos de trabajo pasando de un modelo de mano de obra intensiva a uno de mano de obra especializada en puestos como monitoristas, guardias especializados de servicios mobile,

técnicos e instaladores, etc. La inclusión de la tecnología nos permite dar servicios de calidad y excelencia a nuestros clientes y mejorar las condiciones de empleabilidad de nuestros empleados a través de la capacitación. La tecnología no reemplaza puestos de trabajo, los optimiza. Detrás de cada cámara o gadget esta la mirada de nuestros hombres y mujeres que tienen información más precisa a la hora de tomar decisiones. El modelo es win-win: nuestros clientes tienen un mejor servicio con información en tiempo real de lo que pasa en su empresa; nuestra gente tiene posibilidades de mejorar su empleabilidad con capacitación específica y propia para el uso de la tecnología y nosotros como compañía tenemos la posibilidad de mostrar transparencia y trazabilidad en el servicio que brindamos, mejoramos las condiciones de empleo de la industria y generamos nuevos puestos de trabajo. La tecnología llego para quedarse y transformar el sector de la seguridad privada.

Grupo BGH

Lo fundamental es adaptarse e innovar Pablo Duranti, director de Recursos Humanos del grupo Resulta central que el área de Recursos Humanos y gestión de talento entienda que el contexto está cambiando. La tecnología, las comunicaciones, los trabajos en red, entre otros temas, están haciendo que se desarro-

llen nuevas formas de empleo y configuraciones de trabajo. Este entendimiento y una acción asociada, no solo permitirá aumentar la productividad de los recursos rumanos, la satisfacción del cliente interno, el empleado y la compañía en su conjunto, sino que resulta vital para no quedarse obsoletos, fuera del mercado y perder competitividad en relación a otras empresas, no siendo atractivos para los talentos. La capacidad de adaptación e innovación es algo muy importante hoy día, y el área de RR.HH. no debe quedar ajena a este proceso. Para nuestra compañía es muy importante velar para que nuestros trabajadores se sientan cómodos y, de esta forma lograr que trabajen con nosotros durante mucho tiempo. Es por ello que resulta primordial comenzar con buen pie. Todo parte desde el proceso de selección, contratando a personas adecuadas para el puesto que van a desempeñar y asegurarse de que comprenden a qué organización se van a incorporar, con perfiles que estén abiertos al cambio, la innovación, la incorporación de nuevas prácticas y modalidades de trabajo, dispuestos a buscar la mejora e incorporación de procesos tecnológicos a su rutina. Luego de ello, que se sientan bien recibidos y que rápidamente formen parte de los equipos de trabajo, con un coaching constante de sus jefes y acompañamiento de sus pares. Resulta fundamental gestionar planes de desarrollo profesional alineados con las aspiraciones individuales y necesidades de la empresa, otorgando autonomía y confiriéndoles el sentimiento de que son los dueños de su puesto de trabajo y de los proyectos. En este contexto y pensando en perspectiva

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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS | podemos ver que las evaluaciones de desempeño anuales generan en procesos de retroalimentación para generar procesos de reconocimiento y ajustar aquellos aspectos a mejorar.

Somos concientes de que estamos transitando el camino de la capacitación hacia los trabajos del futuro, dotándolos de conocimientos y herramientas para que estos procesos

de cambio en la forma de trabajar, relacionar y comunicarse sean lo menos traumáticos y más amigable para nuestros colaboradores.

Sobre todo, un cambio cultural La revolución tecnológica golpea fuerte en el universo laboral, tanto que lo cambios impactan más rápido de lo que las estructuras pueden adaptarse. Actualmente hay tres generaciones conviviendo en una misma organización. Este impacto afecta diferente: golpea a una, fortalece a otra, y la tercera se adapta.

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Por Juan Galo Martinez Nigro (*)

Hagamos un poco de historia. A fines de 1990 y principios del 2000, muy pocos tenían un teléfono móvil; se localizaba a las personas llamando a un teléfono fijo, la información importante se almacenaba en la computadora o disquete. Hablar por teléfono móvil y navegar por internet eran acciones excluyentes. Las empresas enviaban faxes a sus clientes y proveedores y Recursos humanos era solo un área de soporte transaccional. Hoy todo es diferente. Todos tienen teléfonos móviles; cualquier empresa, nombre o ubicación se consulta por Google en segundos y desde donde se esté. Se puede conocer la historia de un empleado en las redes sociales. Las vidas ya no son anónimas. La disrupción de la tecnología 4G pone al alcance de los colaboradores, específicamente en la mano, toda su actividad laboral sin necesidad de su presencia, ni de un espacio físico. Somos más exigentes. Demandamos calidad, cercanía e inmediatez, y lo hacemos porque las nuevas tecnologías nos lo permiten y hasta lo exigen. Un ejemplo puede ser un periodista, que antiguamente dependía, de un fotógrafo, camarógrafo y una máquina con internet o no (PC o CPU) para hacer su nota. Hoy en la calle cualquier periodista con un celular, saca la foto, escribe su columna y la envía hacien-

do más productivo e inmediato su trabajo, y todo esto quizá esperando la salida del colegio de sus hijos. Otro ejemplo, un analista de costumer que esta demorado en el viaje hacia la oficina, saca su celular y comienza a abrir planillas de Excel y trabajar en informes para enviar en el tiempo que había acordado con su jefe, no haciéndose notar su llegada “tarde”. La tecnología en general genera cambios dinámicos en las formas de trabajo y las estructuras organizacionales corren detrás, tratando de adaptarse a estas nuevas formas de gestión. Pero uno de los principales cambios se centra más en otro aspecto: el cambio cultural, que requiere adoptar nuevas tecnologías, metodologías y adaptar procesos o crear nuevos. Toda la empresa y sus miembros deben sumarse a los nuevos tiempos. Replanteo total Si lo asociamos a las generaciones, veremos que hay una “lucha” por entender algo que una generación no comprende demasiado, y una cultura generacional que no acepta el formato “arcaico”. Es por eso que si tenemos en cuenta las metodologías más ágiles y la tecnología cambiante, vemos que hay una crisis estructural y cultural que debe ser atendida y entendida por el área de RR.HH., teniendo que replantearse su rol y su estructura para alcanzar los objetivos. El área de recursos humanos cumplía un rol de soporte, de servicio. Actualmente deben asumir un papel más relevante en el proceso de transformación digital, más estratégico para el negocio, dar soluciones eficientes para ayudar en la transformación digital, cap-

tar y fidelizar a los empleados. A la hora de gestionar el trabajo, sobre todo al tratarse de las nuevas generaciones que ya han adoptado la tecnología en su día a día, las áreas de RR.HH. tendrán que mostrar interés y utilizar las herramientas y soluciones adecuadas para retenerlos y motivarlos, Hoy podemos pensar roles y objetivos nuevos, como por ejemplo el de los HRBP (Human Resources Business Partner). Tenían un rol planteado (por Dave Ulrich en su libro Human Resource Champions en 1997), y ante esta nueva forma de gestión más “ágil” y con fuerza en la cultura y los cambios, podría redefinirse el alcance. Pensar en que estos perfiles generalistas que trabajan codo a codo con la línea hoy podrían ser más “embajadores” del cambio y de contención. Acercar a la estructura modelos ágiles, pensar en nuevas formas de trabajo, como células, y en perfiles más digitales de RR.HH. y no tan transaccional. Sin duda, la “cuarta revolución digital”, que desarrolla inteligencia artificial, una internet cada vez más veloz e inteligente y la robotización, representa un gran desafío para todas las organizaciones, pero también es una oportunidad para ser parte de esta transformación, o quedarse en el mismo sitio y perder competitividad. Esto es el comienzo de otros rumbos tecnológicos, hasta desconocidos. Avanza rápido, muy rápido. Cambiar el mindset e integrar nuevos procesos digitales son algunos de los desafíos a los que nos enfrentamos de cara a los cambios cada vez más ágiles. (*) Socio de HR de Auren.

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ANUARIO DE LOS RECURSOS HUMANOS |

Henkel

El éxito del cambio está en las personas Valeria Gladsztein, gerente de Recursos Humanos para Argentina, Brasil y Chile

Mercado Abril 2019

Ya nadie pone en duda que hay cambios en marcha y aún se esperan muchos más. Entonces es valido preguntarse si como empresa tenemos la capacidad y decisión de capacitar, reentrenar y preparar al personal para enfrentar los cambios que se vislumbran. A escala global, en Henkel estamos trabajando en ello de una forma muy concreta. El éxito del cambio está en las personas, y para eso necesitamos estar preparados. En nuestra compañía, consideramos que esta transformación es clave. En este contexto entendemos que la adaptación de los cambios siempre son elecciones individuales. La transformación es una necesidad de hoy para hacer parte del mañana. Está en cada uno de nosotros aprovechar las herramientas, entrenarse, abrirse al cambio. En Henkel nos ocupamos de proveerlas y promoverlas. La clave de los cambios que promueve la tecnología en los espacios laborales es cómo trabajamos esa transformación con las personas. Desde esta área tenemos un rol fundamental en dar forma a ese futuro, que cada vez se torna más presente. Nuestro rol consiste en ir identificando las necesidades futuras, definir las habilidades deseadas, evaluar el nivel actual de las habilidades de nuestros equipos (principalmente en manejo de herramientas digitales) y ofrecer

experiencias de aprendizaje a medida. En Henkel, esto ya lo estamos trabajando por cada familia de puestos (por ejemplo, perfiles de marketing, comunicación, recursos humanos), estableciendo en cada uno diferentes niveles. Adicionalmente, preparamos a los líderes para ser parte activa de ese cambio y brindamos las herramientas para que cada uno pueda hacer ese upskill por medio de nuevas herramientas y plataformas digitales como Lynda o Cornerstone.

Ledesma

Recursos humanos debe entender el negocio Augusto Garaventa, director de Talento y Desarrollo Organizacional Claramente podemos observar en el escenario actual una adaptación tanto de las compañías como de personal a los cambios que se puede observar. Hay una demanda de las personas por una mayor flexibilidad, y las empresas también la están fomentando en personal no sindicalizado y mano de obra directa. Desde RR.HH. buscamos dar respuesta a ambas demandas. Sería bueno que hubiera estructuras legales más difundidas para esta modalidad. El marco legal y jurisprudencial es reacio a los cambios, y entonces el menor riesgo es el statu quo.    Con relación a la gestión de políticas como engagement o fidelización del talento, nosotros vemos tres puntos clave: 1) la comunicación de los líderes con sus equipos, 2) la transmisión de sentido, y 3) la generación del espacio a los colaboradores para que puedan ser protagonistas. En Ledesma, por ejemplo, llevamos adelante unos laboratorios de ideas para que los colaboradores pudieran armar propuestas sobre temas como balance entre vida personal y laboral o comunicación interna, entre otros. Muchas de esas ideas ya se han aplicado. Así logramos que los colaboradores actúen como dueños de los procesos. Es una especie de emprendedorismo interno. Otras herramientas para la fidelización y el engagement son el voluntariado, el feedback ascendente y el feedback frecuente. En Ledesma las estamos llevando adelante. Pensando en el futuro hoy estamos hacien-

do grandes progresos en las tareas de campo, que históricamente fueron las más primarias. Ahora, un tractorista opera inteligencia artificial para saber dónde tiene que plantar la caña de azúcar, la potencia y parámetros de la plantadora, u otras variables como la operación de la tolva por donde pasa la caña, o cómo está quedando el surco en la plantación. Algunos de los operarios que hoy conducen estos equipos eran obreros zafreros que cosechaban la caña a mano, y ahora están manejando inteligencia artificial. También estamos avanzando en la robotización con el movimiento de bolsas dentro de la fábrica, y eso lo manejan operarios que, igual que los mencionados antes, solo hacían tareas manuales.  En este escenario, la alta dirección le pide a la gestión de recursos humanos que entienda el negocio y que sea parte de la implementación de la estrategia. Según un trabajo de Dave Ulrich y la Universidad de Michigan, al evaluar conocimiento del negocio, la valoración que se hacía de los profesionales de RR.HH. en 1987, de 0 a 5, era 3.17, y viene creciendo en cada medición quinquenal. En 2017 la última calificación fue 4,13. La participación de RR.HH. en las mesas de negocio también ha crecido. Otro pedido de alto impacto tiene que ver con los procesos de cambio, cada vez más frecuentes y profundos. Los dueños de estos procesos son los gerentes, el área de RR.HH. actúa en un rol de arquitecto y muchas veces también de coach, buscando propuestas y herramientas para acompañar a los responsables operativos en el éxito de esos procesos. M