AVANCES EN LA INVESTIGACIóN PARA LA INTERNACIONALIZACIóN DE LAS EMPRESAS ANDALUZAS

COORDINADOR: José M. Sánchez, Universidad de Cádiz

AUTORES: JM. Sánchez A. Espejo J. Núñez F. Fuentes D. Jiménez AM. Estrella JL. Ruiz M. Sánchez L. Fernández-Méndez M. Vélez P. Araújo R. Flórez JM. Ramón MC. Álvarez-Dardet M. Hernández C. Segovia G. Marín J. Milgram L. Santos SM. Sánchez P. Rodríguez GA. Muñoz MJ. Álvarez W. Yan MA. Plaza A. Vargas A. Sousa J. Casas I. Piédrola C. Artacho EJ. Villaseca M.A. Rastrollo J. Martín S. Guirado

BL. Delgado NE. Hurtado L. Delgado MA. Escudero G. Pérez-Bustamante F. Hernández MV. Fernández E. Mancebo ML. Fernández MC. Camelo

Los autores desean agradecer el apoyo recibido de Extenda - Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A., para la realización de este estudio.

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ÍNDICE Prólogo ........................................................................................................... Teresa Sáez Carrascosa, Directora General de Extenda Nota introductoria: Algunas Claves en la Investigación sobre la Internacionalización de las Empresas. .......................................................... JM. Sánchez

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1. La Actividad Exportadora: Análisis del Comportamiento de Exportación basado en el Enfoque de Recursos y Capacidades ........................................ A. Espejo, J. Núñez, F. Fuentes

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2. Inversión en I+D y Experiencia Internacional: Efectos sobre la Relación entre Barreras e Intensidad Exportadora bajo Distintos Niveles de Turbulencia .................................................................................................... D. Jiménez, AM. Estrella, JL. Ruiz, M. Sánchez 3. Inestabilidad Política y Pautas Desinversoras e Inversoras en la Empresa Multinacional Española en Sectores Regulados ............................ L. Fernández-Méndez 4. Contribuciones de la Información de Gestión en la Calidad de las Relaciones de Exportación ............................................................................ M. Vélez, JM. Sánchez, P. Araújo, R. Flórez, JM. Ramón, MC. ÁlvarezDardet

Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida ni total ni parcialmente, incluido el diseño de la portada, ni registrada, ni transmitida por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni en ningún medio, ya sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electro-óptico, por fotocopia o cualquier otro sin el permiso previo por escrito de la editorial. © Catedra EXTENDA de Internacionalización © Los autores

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5. Aprendizaje Interorganizativo en un Contexto Internacional: Efecto sobre las Estrategias de Innovación. .............................................................. 121 M. Sánchez, M. Hernández, C. Segovia, G. Marín 6. Localización y capacidad organizativa: un estudio empírico de las empresas manufactureras españolas y andaluzas ....................................... 145 J. Milgram 7. Consideraciones en la Internacionalización de Empresas Born Globals 179 L. Santos, GA. Muñoz

EDITA: Extenda – Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A.

8. Análisis de la Eficacia de los Programas Públicos de Promoción del 191 Comercio Internacional ................................................................................. JL. Ruiz, M. Sánchez

IMPRIME: Gráficas Díaz Acosta ISBN: 978-84-695-6686-2 Nº DE REGISTRO: 20135582 FECHA: 22/01/2013 DEPÓSITO LEGAL: SE 4752-2011

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9. Internationalization to Emerging Markets: The Case of Luxury Hotels in 215 China. ............................................................................................................. MJ. Álvarez, W. Yan 10. Estudio del Ambiente Empresarial Transfronterizo entre las Regiones 233 de Alentejo (Portugal) y la Provincia de Huelva ........................................... MA. Plaza, A. Vargas, A. Sousa, J. Casas 11. La Internacionalización del Español como Base del Turismo Idiomático 267 I. Piédrola, C. Artacho, EJ. Villaseca 12. La Internacionalización de las Artes Escénicas: Aproximación a partir 289 del Caso del Flamenco. .................................................................................. M.A. Rastrollo, J. Martín 13. ¿Supone la internacionalización un refuerzo a la reputación de las 311 instituciones universitarias? ........................................................................ BL. Delgado, NE. Hurtado, L. Delgado, MA. Escudero 14. Examination of Entrepreneurial Courses: The Weight of the Internationalization in the Academic Courses. .............................................. G. Pérez-Bustamante 15. Estrategias Competitivas, de Innovación y de Internacionalización en las Empresas del Sector Vitivinícola de la D.O. “La Mancha” ......................... F. Hernández, MV. Fernández, E. Mancebo 16. Análisis Dinámico de las Prácticas de Gestión de Recursos Humanos de los Directores Generales de las Joint Ventures Internacionales. ............ ML. Fernández, MC. Camelo

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PRÓLOGO La crisis económica está marcando el final de la primera y el inicio de la segunda década del siglo XXI en todo el mundo y, de forma más drástica la de países como España. En este tiempo, la internacionalización de la actividad económica de las empresas parece mostrarse como la única salida para un sistema productivo más acostumbrado a pensar casi en exclusiva en el mercado nacional, un mercado interior que no está en disposición de tirar del crecimiento económico y que tampoco parece que lo vaya a estar a corto plazo. Por tanto, la internacionalización ha pasado de ser una virtud digna de cultivarse, y a la que desde Extenda hemos animado incesantemente durante un cuarto de siglo a las empresas, a valorarse como la mejor oportunidad de negocio hace sólo unos años, para pasar a ser considerada en los últimos tiempos como la única opción para la viabilidad de muchos proyectos empresariales y para el crecimiento de nuestra economía. Con esta evolución de consideraciones, no son pocas las empresas que nos demandan una internacionalización inmediata. Sin embargo, salir a competir a los mercados internacionales no es una decisión que deba tomarse de forma precipitada y sin la suficiente información, y, por tanto, no debe llevarse a cabo sin el conocimiento ni el personal especializado y formado que es necesario para ello. Es una cuestión en la que siempre hemos insistido, y de la que derivó la iniciativa de poner en marcha las Cátedras Extenda. Una década después ya funcionan en las 11 universidades andaluzas, con el objetivo de investigar, formar a los andaluces del futuro y ordenar y sistematizar el saber que se deriva de las fuentes de conocimiento externo y de la experiencia de las empresas andaluzas con una trayectoria internacional a sus espaldas. Un ámbito de trabajo, el de las Cátedras Extenda, por el que sólo en el último año pasaron más de 8.500 universitarios de toda Andalucía, que participaron en 138 actividades formativas, de investigación y contacto con el mundo empresarial. La obra que tiene en sus manos forma parte de la labor de las Cátedras Extenda, y en ella se exponen parte de los trabajos de investigación seleccionados en el primer Workshop Extenda Internacionalización de Empresas. Forman parte de una investigación y un saber que sólo visto desde la globalidad adquiere su sentido, pero que es necesario que recorra todos sus caminos.

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De ahí el apoyo de Extenda y de ahí el apoyo que prestamos a los jóvenes andaluces durante su formación universitaria a través de las Cátedras Extenda; cuando la terminan, a través de las Becas Extenda, con la que adquieren un conocimiento y formación especializada e inician su inserción en el mundo laborar, para lo que también les apoyamos con el programa Profesionales Internacionales. Desde Extenda-Agencia Andaluza de Promoción Exterior entendemos desde hace tiempo que una sociedad como la andaluza, su economía, sólo estará verdaderamente internacionalizada cuando su materia gris lo esté, cuando sus jóvenes formados en esa especialidad lleguen a las empresas. De esta forma no sólo garantizaremos el relevo sino también la superación generacional, trasladando al mundo empresarial los activos y la capacidad emprendedora necesaria para que nuestro tejido productivo opere en todo el mundo con la misma naturalidad que lo hace en Andalucía. Universidad y empresa deben ir siempre de la mano. Así lo entendemos desde Extenda, y nuestra pertenencia a la estructura de la Consejería de Economía, Innovación, Ciencia y Empleo de la Junta de Andalucía deja ver que ese es el modelo sobre el que se planifica y desarrolla la acción del Gobierno andaluz.

Teresa Sáez Carrascosa, Directora General de Extenda

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NOTA INTRODUCTORIA ALGUNAS CLAVES EN LA INVESTIGACIÓN SOBRE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LAS EMPRESAS José M. Sánchez, Universidad de Cádiz En la última década, el proceso internacionalizador es más evidente y generalizado. La crisis financiera, la creciente interdependencia entre países, la formación de bloques regionales, el surgimiento de nuevas economías pujantes en Asia y Suramérica, así como los permanentes avances tecnológicos en todos los sectores, configuran un entorno competitivo global y cambiante. Este cambio continuo viene actuando como acelerador, resaltando como imprescindible tener una visión internacional de la actividad económica y repensar conceptos y estrategias. Como consecuencia, se constata un incremento significativo del número de empresas que operan internacionalmente, considerándolo como pilar básico para su supervivencia (Leonidou et al., 2002). Conscientes de esta realidad, en el campo de la investigación académica han prodigado los trabajos relacionados con la internacionalización de las empresas y, por otro lado, las distintas autoridades públicas han desarrollado múltiples iniciativas para fomentar la salida al exterior de las empresas. Andalucía no podía quedar al margen de este proceso de fomento e investigación de los procesos de internacionalización. La Consejería de Economía, Innovación y Ciencia de la Junta de Andalucía, a través de su Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) formula políticas de promoción de las exportaciones a fin de ayudar a las empresas a desarrollar sus procesos de internacionalización. De hecho, Andalucía ha aumentado las exportaciones en un 26,09% en el primer semestre de 2011 respecto del mismo periodo del año anterior, siendo su ritmo superior al registrado a nivel nacional, y alcanzado el 10,7% del total de España como la tercera Comunidad Autónoma. Además, conocedores de que los estudiantes universitarios de hoy son los profesionales que se incorporarán el día de mañana a las empresas, Extenda ha acordado el establecimiento de once Cátedras con todas las Universidades Andaluzas. En este sentido, tanto las Universidades como EXTENDA coinciden en el análisis de la especial significación y relevancia estratégica de la internacionalización de las empresas andaluzas. Y por consiguiente desde hace más de 8 años, se diseñan y promocionan actividades de formación orientadas a los jóvenes universitarios, contribuyendo a su conexión con las instituciones y el sector empresarial. Más recientemente, las Cátedras Extenda de las Universidades Andaluzas han comenzado a elaborar distintos proyectos de investigación, y como un paso adelante en el objetivo de aumentar y fomentar la investigación de los procesos

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de internacionalización de las empresas, especialmente PYMEs y, por otra, servir de foro de discusión para investigadores y profesionales interesados en el avance del conocimiento, se ha celebrado el primer Workshop Extenda de Internacionalización de Empresas, donde se recibieron cerca de 30 trabajos de los que, tras un doble proceso de revisión anónimo por parte del comité científico, se expusieron 16 trabajos, que quedan recogidos para su difusión en este volumen. En esta introducción al volumen se analiza los distintos objetivos y hallazgos que desde distintas perspectivas teóricas y utilizando diferentes metodologías empíricas se han presentado, tratando de arrojar un poco más de luz sobre el reto que supone la puesta en marcha de las actividades internacionales, poniendo de relieve la gran trascendencia que los procesos de internacionalización han adquirido entre las PYMEs andaluzas.

La teoría de los recursos y capacidades, una elección fructífera para comprender los procesos de internacionalización. Tal y como señala Zou et al. (2003), uno de los principales marcos teóricos, que nos permiten aumentar nuestra comprensión de los procesos de internacionalización, es la teoría de los recursos y capacidades (RBV) centrada en la identificación de los recursos internos de la empresa como determinantes de su rendimiento exportador. En las últimas décadas, la literatura ha señalado la importancia de la RBV, y su énfasis en los recursos tangibles e intangibles como fuentes reales de ventajas competitivas sostenibles. En definitiva, partiendo del modelo de las cinco fuerzas de Porter (1985) para entender los vectores que desde el exterior (competidores potenciales, productos sustitutivos, proveedores, compradores y competidores en la industria) influyen en las empresas, el estudio de la estrategia ha avanzado hacia el paradigma de la estrategia basada en los recursos y capacidades que se poseen (enfoque interno), o los que se deben adquirir para poder competir. De hecho, se defiende que la RBV es una elección fructífera para comprender los procesos de internacionalización (Zou y Stan 1998; Kaleka, 2002). Para comprender la importancia de los recursos de la empresa, desde la RBV se resalta que las empresas exportadoras constituyen un conjunto de recursos (p.e., propiedades, equipos tecnológicos, reputación) e individuos que poseen distintas capacidades (p.e., en la gestión de personas, en el marketing, comunicativas). No todos los recursos tienen la potencialidad de crear ventajas competitivas para la empresa; para ello un recurso debe poseer cuatro atributos: (1) ser valioso, (2) ser raro, (3) ser difícil de imitar, y (4) no tener sustitutos equivalentes. Además no basta con la acumulación de estos factores, sino que su importancia radica en los efectos sinérgicos generados por su apropiada combinación (Amit y Schoemaker, 1993). Siguiendo esta perspectiva teórica, las empresas son idiosincráticas en términos de la mezcla de recursos que acumulan a lo largo del tiempo, y los recursos son considerados como la fuente última de ventaja competitiva.

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Partiendo de estos argumentos, Kaleka (2002) ha desarrollado una clasificación de las fuentes de ventaja competitiva en los mercados de exportación. De forma amplia, existen dos tipos de fuentes necesarias para crear ventajas competitivas: recursos y capacidades:

Siguiendo este marco teórico, los profesores Espejo, Núñez y Fuentes se centran en la identificación de las principales variables internas determinantes del comportamiento exportador de una empresa. Estos autores en su análisis llegan a clasificarlas en tres grandes grupos:

Recursos, definidos como los stocks de conocimiento, recursos físicos, capital humano y otros factores tangibles e intangibles que la empresa posee o controla, y que le permite producir y vender bienes y/o servicios, de forma efectiva y eficiente, que son valorados por algunos segmentos del mercado. Específicamente, Kaleka (2002) define cuatro subcategorías:

1. En primer lugar, destacan que, con respecto a las características de la empresa, el tamaño se presenta como una de las variables más estudiadas y que, aunque existe un consenso sobre su importancia en los procesos exportadores, a partir de niveles importantes su relación empieza a disminuir. Con respecto a las capacidades distintivas indican que la mayoría de los estudios analizados coinciden en destacar su relevancia al conseguir ventajas competitivas para la empresa que favorecen el proceso exportador. Por último, el grado de expansión nacional también se relaciona positivamente con un comportamiento exportador, según los estudios que han analizado. En cambio, el objetivo de estabilidad -no buscar grandes inversiones y expansión en mercado nacional- se relaciona negativamente. 2. En segundo lugar, respecto a las características de la dirección estos autores contemplan cuatro variables: edad, formación, idiomas y exposición internacional. Encuentran varias de ellas abiertas a debate, y demandando mayor investigación. La edad y los idiomas por un lado algunos estudios no encuentran relación, mientras que otros relacionan la edad negativamente, y los idiomas positivamente. Sin embargo, referente a la formación y a la exposición internacional existe un gran consenso sobre su influencia positivas en el comportamiento exportador. 3. En tercer lugar, analizan las percepciones directivas con respecto a las ventajas de la exportación y las barreras a la misma. Según los estudios analizados, se pueden dividir las ventajas: (i) la exportación mejora la competitividad de la empresa y (ii) los resultados corporativos. En cuanto a las barreras, indican que la clasificación que aparece como más completa es la de Yang, Leone y Alden (1992) que incluyen cuatro grupos de barreras: de conocimiento, de recursos, de procedimientos y exógenas.

a. Recursos físicos, tales como el uso de modernos equipos tecnológicos, acceso preferencial a valiosas fuentes de suministro, proximidad geográfica al mercado, y capacidad de producción. b. La escala de operación, reflejada en elementos como el rendimiento anual, el numero de empleados a tiempo completo, y el porcentaje de empleados que realizan tareas del proceso exportador. c. Recursos financieros, incluyendo la disponibilidad de fondos; y (d) la experiencia de la empresa en operaciones de exportación, reflejando variables como el tiempo, el numero de operaciones, el conocimiento sobre el mercado, y el rendimiento anterior. Capacidades, relacionadas con las habilidades de una empresa para llevar a cabo sus actividades empleando sus recursos. Estas capacidades se basan en el conocimiento, principalmente implícito, entendiéndose como pautas de comportamiento regular que indican qué hacer y cómo. En relación a las empresas exportadoras, y siguiendo a Kaleka (2002), las capacidades pueden clasificarse en tres grandes grupos: a. Capacidades informativas, incluyendo la adquisición de información concerniente al mercado, identificación de clientes potenciales, seguimiento de productos competidores, y la habilidad para recabar información relevante. b. Capacidades relacionadas con la construcción de relaciones con clientes, concernientes a la habilidad para comprender los requerimientos de los clientes, y establecer y mantener relaciones cercanas. c. Capacidades relacionadas con el desarrollo del producto, comprendiendo el desarrollo de nuevos productos, mejora y modificación de los existentes, y la adopción de nuevos métodos e ideas en los procesos de producción. d. Capacidades relacionadas con la cadena de suministro, que incluye la identificación de atractivas fuentes de suministro y el establecimiento, mantenimiento y desarrollo de fuertes relaciones con los suministradores.

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Aunque la necesidad de internacionalizarse aumenta día a día, numerosas investigaciones siguen poniendo de manifiesto la existencia de múltiples barreras, impedimentos o limitaciones a la actividad internacional de las empresas. Siguiendo esta línea de investigación, a continuación tenemos el trabajo realizado por los profesores Jiménez, Estrella, Ruiz, y Sánchez. El trabajo realizado, utilizando datos de una muestra de 100 empresas, demuestra la existencia de una relación negativa y significativa entre las barreras percibidas y la intensidad exportadora, reforzando las contribuciones de anteriores trabajos. Además se confirma el efecto moderador positivo de la inversión en I+D sobre esta relación, y su mayor intensidad en escenarios de baja turbulencia percibida, así como la inexistencia de una influencia significativa de la experiencia internacional sobre la misma relación. Los resultados obtenidos alientan a Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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los directivos a invertir en actividades de I+D, especialmente cuando perciban barreras a la internacionalización. En general, concluyen que las empresas más innovadoras son las que, probablemente, sean capaces de afrontar el reto de la internacionalización con una menor percepción de obstáculos, mejorando la competitividad de los productos, y facilitando su adaptación a las exigencias de los mercados internacionales. En la misma línea, la principal implicación que deriva del papel que juega el entorno en el proceso de internacionalización es la necesidad de contar con equipos de especialistas en gestión internacional y un alto compromiso con la internacionalización, que sean capaces de implementar adecuados sistemas de información y gestión del conocimiento para minimizar la incertidumbre en los mercados, a efectos de que la inversión en I+D sirva para dar una respuesta eficiente a las múltiples y variadas demandas del exterior.

la intermediaria. Por consiguiente, su trabajo se centra en explorar el efecto de las características de la información de los SC en la calidad de la relación, tanto directa como indirectamente a través del uso de los SC llevado a cabo por los directivos de exportación. El estudio de 193 empresas exportadoras presenta interesantes resultados para los directivos de las empresas. Por un lado, indican que la información oportuna y de ámbito amplio tiene un efecto positivo significativo sobre la calidad de la relación. Y, cuando la información es oportuna y se emplea para establecer objetivos, evaluar comportamientos y resultados (uso diagnóstico), se favorece la calidad de la relación. Además, esta investigación concluye estableciendo una categorización más-apropiada vs. menos-apropiada, para mostrar las características de la información que se asocian con el bienestar de una relación.

A continuación, la profesora Fernández presenta un interesante trabajo donde destaca la importancia que las capacidades políticas tienen para las multinacionales españolas, como un recurso intangible de gran valor. Para ello analiza el proceso desinversor que las multinacionales españolas pertenecientes a sectores regulados han seguido en su expansión internacional, comparándolo con su proceso inversor y considerando la inestabilidad política como un factor condicionante de las desinversiones e inversiones en el exterior. La inestabilidad política ha venido siendo considerada a lo largo de la literatura como un elemento disuasorio de la decisión de inversión de una empresa en un país. A través de varios estudios se puede encontrar evidencia empírica de cómo las empresas han tendido a evitar invertir en países de elevada inestabilidad política. Sin embargo, utilizando la Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas, este trabajo concluye que las empresas españolas de sectores regulados, además de no tener en cuenta la inestabilidad política del país destino a la hora de decidir invertir, tampoco se ven influenciadas por dicha variable en cuanto a decisiones de desinversión se refiere. Una de las principales ideas que se desprende de este trabajo es la importancia que las capacidades políticas tienen para estas empresas, permitiéndoles invertir en países políticamente inestables y mantener en el tiempo tales inversiones.

El siguiente trabajo también pone de relieve que una de las consecuencias más relevantes de la globalización es el hecho de que las cadenas de suministro se hayan vuelto más internacionales y complejas, convirtiéndose en una de las principales fuentes de ventaja competitiva. Los profesores Sánchez, Hernández, Segovia y Marín destacan que el aprendizaje derivado de las relaciones externas resulta especialmente relevante. En este sentido su trabajo plantea conceptuar y contrastar la Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD) como un constructo de segundo orden, analizar las relaciones establecidas entre la CAD y las estrategias de innovación de explotación y exploración, así como el efecto de estas estrategias sobre el desempeño organizativo, utilizando una muestra de 201 empresas del sector productor español de alimentación y bebidas. Los resultados revelan que:

A continuación en el trabajo realizado por los profesores Vélez, Sánchez, Flórez, Ramón, Araujo y Álvarez-Dardet, se destaca el incremento en el número de empresas que mantienen relaciones a largo plazo con intermediarias foráneas para acceder a los mercados extranjeros. Sin embargo, el rendimiento de estos canales se ve negativamente afectado por la posible incongruencia o inconsistencia de objetivos derivada de la separación de la propiedad, tanto que una gestión inadecuada de la relación con las intermediarias foráneas podría llevar a un pobre rendimiento exportador. En este escenario, estos autores defienden que los sistemas de control (SC) son una de las principales fuentes de información en las organizaciones, por lo que un adecuado SC podría ayudar a mejorar la calidad de la relación entre la firma exportadora y

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1. Las innovaciones basadas en la explotación y la exploración ejercen distintos efectos sobre el desempeño. 2. La CAD favorece la implementación de estrategias de innovación de explotación y exploración. 3. La CAD sólo afecta al desempeño organizativo a través de la innovación. Los resultados obtenidos constatan dicha influencia, es decir, a medida que la empresa fabricante aprende de sus distribuidores, a partir de los conocimientos y la propia gestión de la relación, desarrollará en mejor medida sus estrategias de explotación y exploración. En resumen, los resultados obtenidos ofrecen una aportación de utilidad en la investigación sobre la secuencia conceptual aprendizaje-innovación-desempeño, tanto porque hasta el momento no se habían desarrollado trabajos que extiendan este concepto al ámbito de la innovación de explotación y exploración derivada del aprendizaje desarrollado a partir de las relaciones con los distribuidores, como porque se ha evidenciado empíricamente la conveniencia de una estructura multidimensional compleja que mida el concepto CAD.

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La profesora Milgram analiza la sensibilidad de la productividad total de los factores (PTF) de las empresas españolas a la actividad de las demás empresas situadas en la misma Comunidad Autónoma. Esta profesora destaca que un factor importante de crecimiento de la producción y empleo de las empresas radica en la capacidad de gestión, innovación de éstas. En particular, el acceso a la información puede ser facilitado si la empresa se encuentra situada en un entorno propicio que le permite beneficiarse de los conocimientos de las demás empresas. La PTF es una forma de medir estas capacidades de los gestores de las empresas o parte de la producción que no es explicada por la contribución directa de los trabajadores o del capital. En su análisis utiliza datos de la ESEE para una muestra de empresas españolas manufactureras que solo cuentan con una planta de producción. Sus resultados destacan que las empresas obtienen beneficios sustanciales cuando se localizan en zonas que cuentan con una importante experiencia de producción y aún mayores cuando la experiencia exportadora e importadora es importante. Las plantas pequeñas son las empresas que se benefician más de la experiencia de otras empresas en su cercanía. Para finalizar este apartado, se presenta el trabajo realizado por los profesores Santos y Muñoz que ofrece una delimitación de los factores claves en las empresas de rápida internacionalización, born-global, del sector del mueble. En nuestros días, este tipo de empresa internacional es favorecido por aspecto del entorno mundial presente, representado por la globalización de las economías, las tecnologías de la información y la mayor accesibilidad interterritorial, se favorece el surgimiento de este tipo de empresas de acelerada internacionalización. A partir de una delimitación del concepto mediante la revisión de las aportaciones de los principales autores en el tema, exponen los resultados iniciales obtenidos a través de las entrevistas semi-estructuradas con los directivos o responsables de exportación. El trabajo finaliza aportando los factores claves observados: 1. Orientación a nichos de mercado. 2. Adaptación del producto al cliente internacional. 3. Una adecuada estrategia exportadora, basada en el conocimiento de la importancia de la internacionalización y concretada en la innovación en diseño y diferenciación. 4. Una mayor flexibilidad derivada de un tamaño reducido. En resumen, a la vista de estos trabajos que usan explícita o implícitamente conceptos y variables analizadas por la RBV se desprende la relevancia y actualidad de este marco de análisis que se desarrolló hace 3 décadas. La RBV enlaza completamente con los conceptos asociados a la gestión de recursos tangibles y no tangibles, tales como inversiones, localización, producto, flexibilidad, conocimiento, aprendizaje, adquisición de habilidades, experiencias, centrándose en la generación de capacidades distintivas (también llamadas 18

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competencias fundamentales) a largo plazo. La internacionalización es una decisión estratégica, que deriva del análisis de la estrategia global de la empresa y de sus recursos disponibles para determinar la disposición de fuentes de ventajas competitivas en dicho mercado foráneo. La RBV es un marco teórico que es y puede ser empleado en la explicación del porqué y del cómo de esta importante decisión.

Nuevas líneas de investigación para comprender los procesos de internacionalización. Eficacia y eficiencia de los programas de apoyo a los procesos de internacionalización: Como se ha comentado antes, desde prácticamente la totalidad de instituciones y foros públicos se defiende y argumenta la necesidad de acelerar el proceso de internacionalización de las empresas. La lógica es sencilla: Un país moderno y dinámico necesita una elevada tasa de empresas comprometidas con el proceso de internacionalización para aprovechar con eficacia y eficiencia las nuevas oportunidades que brindan los cambios tecnológicos, institucionales y sociales en los mercados mundiales. Las empresas tiene que competir en un contexto competitivo cada vez más dinámico y globalizado, que debería ser visto como una oportunidad de negocio más que como una amenaza (Leonidou y Theodosiou, 2004). La internacionalización de las empresas contribuye al crecimiento, a la creación de empleo de calidad y a la modernización de nuestra economía. Distintos organismos y agencias públicas tienen entre sus objetivos la ejecución de políticas de fomento de la internacionalización que buscan favorecer la apertura internacional ofreciendo servicios a las empresas, verdaderas protagonistas y artífices de la internacionalización. En muchos países, comunidades y regiones, los gobiernos han impulsado la creación de organismos de apoyo al comercio exterior; sin embargo, las pymes constituyen grupos heterogéneos, con necesidades diferentes, por lo que los programas de apoyo deben adaptarse a ellas para alcanzar una mayor eficiencia. En este sentido, los profesores Ruiz y Sánchez presentan un trabajo que pone de manifiesto que a pesar del papel fundamental de los programas públicos de promoción internacional, es muy escaso el análisis sistemático de la relación causal de estos con los resultados internacionales de las empresas, presentando un modelo de análisis de la eficacia de los programas de promoción exterior de la Agencia Andaluza de Promoción Exterior, S.A. (EXTENDA). Nuevos mercados, nuevos desafíos en los procesos de internacionalización: A continuación se presenta el trabajo de los profesores Álvarez y Yan sobre la internacionalización de la industria hotelera de lujo en Pekín y Shanghai a través del boca a boca. Los resultados y recomendaciones de este estudio, con su análisis del caso de la mayor economía emergente, son especialmente útiles para las empresas hoteleras que plantean expansionarse a nuevos mercados

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emergentes. Asimismo se destaca las recomendaciones que aportan basadas en los resultados de su estudio, pudiendo servir como guía para los directivos de hoteles de lujo. Por ejemplo, destacan la importancia de aumentar las competencias del personal, especialmente en idiomas y en el trato a los clientes, valorando más sus competencias que sus relaciones personales y sentimientos (Guanxi). Asimismo, recalcan la necesidad de mejorar la percepción de valor que percibe el cliente, personalizando los servicios, como medio de fomentar la su fidelidad. Por último, ponen de manifiesto las magnificas oportunidades para la cadenas hoteleras en otras grandes ciudades dada la alta concentración en Pekín y Shanghai. Estudios sobre situaciones concretas en mercados o regiones específicos Los estudios sectoriales, sobre un producto concreto, o sobre una zona geográfica o mercado concreto abren permanentes líneas de investigación. En este sentido, los profesores Plaza, Vargas, Sousa y Casas circunscriben su análisis a las relaciones comerciales transfronterizas entre la región portuguesa de Alentejo y la provincia de Huelva, dado que detectan que el análisis de las relaciones comerciales transfronterizas entre ambas regiones se encuentra con una dificultad principal, causada por la ausencia de información concreta y específica al respecto. A esto se une la dificultad de homogeneizar los datos (difiriendo a veces entre fuentes españolas y portuguesas, formatos diferentes, divergencia de datos dependiendo de la fuente, etc.). Esta dificultad pone de manifiesto una laguna susceptible de ser analizada y estudiada a efectos de la obtención de información precisa que facilite el control y seguimiento de las relaciones comerciales entre ambas zonas. Con la información recogida mediante un cuestionario a empresas onubenses con relaciones comerciales con la región de Alentejo y, por otro lado, a empresas alentejanas con relación comercial con Huelva, desde ambas perspectivas concluyen con la presentación de algunas recomendaciones susceptibles de ser tenidas en cuenta a la hora de potenciar la incipiente, pero satisfactoria, relaciones comercial entre ambas zonas geográficas. El lenguaje como herramienta vehicular en los procesos de internacionalización: El trabajo de los profesores Piédrola, Artacho y Villaseca pone de manifiesto la importancia internacional de nuestro propio lenguaje, el español, dado que el fortalecimiento de todo lo relacionado con la enseñanza del español para extranjeros puede significar nuevas oportunidades empresariales de generación de empleo a corto y medio plazo. Todas las actividades ligadas al turismo idiomático aportan elementos para que sea un sector de vanguardia, estratégico y de enorme potencial de proyección hacia mercados exteriores. La creciente difusión del español en el mundo está impulsando su papel como lengua vehicular o linking language en las empresas multinacionales, por lo que estos autores se centrar en conectar el avance de la internacionalización del

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español con la creciente demanda de productos culturales (edición, turismo y cinematografía, etc.) y en la repercusión turística y económica de la enseñanza del español como lengua extranjera (ELE). Para ello realizaron un estudio empírico durante 2010, consistente en una combinación de encuestas, entrevistas personales y observaciones de campo con el objetivo de resaltar la importancia de este segmento turístico en una ciudad Patrimonio de la Humanidad como Córdoba y, al mismo tiempo, analizar el perfil del turista idiomático que elige dicha localidad como destino para su estancia lingüística y su universidad como centro de enseñanza. El estudio concluye defendiendo el papel que deben desempeñar universidades y administraciones locales, proyectando la imagen de sus respectivas ciudades en el extranjero y la importancia creciente del idioma español en todos los ámbitos. El flamenco como patrimonio inmaterial de la humanidad en los procesos de internacionalización: El reciente reconocimiento por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (Unesco) del arte flamenco como Patrimonio inmaterial de la Humanidad aumenta el interés y la actualidad del trabajo desarrollado por las profesoras Rastrollo y Martin. Con el objetivo de incrementar el conocimiento sobre la internacionalización de las artes escénicas, este trabajo analiza las características económicas distintivas de esta manifestación cultural y cómo influyen en el comportamiento de la oferta y la demanda, en las respuestas de las empresas en términos de organización y dirección, para finalizar estableciendo los desafíos que provocan cuando se opera en mercados internacionales. Mediante entrevistas en profundidad a los principales agentes del sector, el estudio contribuye identificando la cadena de valor sectorial a nivel internacional, así como tres características distintivas que condicionan las estrategias y el desempeño organizativo de las empresas: (1) el valor simbólico del producto escénico; (2) su peculiar estructura de costes; y (3) el rol de los recursos humanos creativos. Los resultados también ponen de manifiesto los criterios que se utilizan para medir el grado de atractivo para el artista de una actuación internacional, estimulándolo a realizarla. Las autoras concluyen resaltando la necesidad de desarrollar nuevas competencias comerciales y de gestión en las empresas del sector y demandando un cambio en el sistema de apoyo público para fomentar un modelo de gestión más competitivo internacionalmente. Las Universidades en los procesos de internacionalización: En una economía como la actual, basada en el conocimiento global, las propias Universidades como instituciones no escapan del proceso internacionalizador. De hecho, la dimensión internacional de la enseñanza superior durante los últimos 25 años ha recibido una atención creciente por parte de las organizaciones internacionales, los gobiernos nacionales y los responsables y

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demás grupos de interés de las propias instituciones de enseñanza superior. Las instituciones de enseñanza superior se internacionalizan para ser más competitivas en el mercado educativo, para atraer a estudiantes extranjeros, para reclutar a personal docente e investigador cualificado, para apoyar colaboraciones que mejoren su investigación, y aumentar su rendimiento. En definitiva, la internacionalización de una universidad puede contribuir a mejorar su calidad docente e investigadora, así como la reputación de la misma. Ante este escenario, los profesores Delgado, Hurtado, Delgado y Escudero describen las implicaciones que la internacionalización tiene en las instituciones de enseñanza superior y analizan la relación entre reputación e internacionalización, tanto a nivel teórico como empírico a partir de la información publicada en Times Higher Education en el periodo 2007 – 2010, observando que las de mayor reputación, son también las que presentan mayores niveles de internacionalización. La Enseñanza Universitaria en los procesos de internacionalización: El trabajo realizado por el Profesor Pérez-Bustamante muestra que la educación universitaria en cultura emprendedora tampoco es ajena a la internacionalización. El profesor revisa y clasifica las asignaturas vinculadas con enseñanza de emprendimiento de las 42 Universidades en el Top 25 Fortune, con el objetivo de conocer los principales aspectos del emprendimiento y su aplicación al emprendimiento internacional. El estudio señala la relevancia del emprendimiento social, y del estudio de las tecnologías globales (biotecnología, energía, TIC, medioambiente) en el desarrollo del emprendimiento global. Distintos modelos societarios, distintas estrategias de internacionalización: Es conocida la capacidad de las empresas de economía social de crear de empleo, de dinamizar las zonas rurales y de no incurrir en fenómenos de deslocalización, por lo que se manifiesta la necesidad de aumentar la comprensión sobre sus necesidades de gestión e internacionalización. En este trabajo, los profesores Hernández, Fernández y Mancebo comparan las estrategias de negocio, de innovación y de internacionalización en empresas con distinta forma de gestión empresarial (Cooperativas, Sociedades Agrarias de Transformación y Sociedades Anónimas), todas pertenecientes al sector vitivinícola de la D.O. “La Mancha”. Del análisis de los datos recogidos mediante un cuestionario, se destaca que las empresas mercantiles poseen un mayor nivel de profesionalización, sobre todo en la dirección general y en el departamento comercial, poseyendo una mayor tendencia a desarrollar procesos de dirección estratégica formal. También, este tipo de entidades desarrolla estrategias de integración vertical, sobre todo en actividades que son capaces de generar mayor valor añadido y mayor nivel de diferenciación. De igual forma, estos autores encuentran que las empresas mercantiles se orientan en mayor medida a las estrategias de diferenciación, mientras que las empresas de economía social desarrollan en mayor medida estrategias de liderazgo en costes. En relación con la innovación, las empresas

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mercantiles desarrollan en mayor medida innovación de producto y la fuente de innovación es sobre todo de tipo externo, a través de convenios con entidades especializadas de manera que es una actividad externalizada. Finalmente, el estudio muestra que la presencia en los mercados exteriores es similar en ambos tipos de empresas, las diferencias se encuentra principalmente en la existencia de departamento de exportación propio, de personal en dicho departamento, la existencia de una estrategia de expansión de mercados orientada a la diversificación de mercados que es mayor en las empresas de mercantiles y en la especialización de productos. El equipo de alta dirección y los procesos de internacionalización: El objetivo del trabajo realizado por las profesoras Fernández y Camelo es analizar, desde una perspectiva dinámica, los enfoques y prácticas de Gestión de Recursos Humanos (GRH) del Equipo de Alta Dirección (EAD) de las Joint Ventures internacionales (JVIs). Para ello describen conceptualmente los tres enfoques que debe adoptar la GRH en el contexto de las JVIs: de control, de gestión de la diversidad y de creación de conocimiento. La autoras analizan las prácticas de GRH de los Directores Generales de las Joint Ventures (DGJVs) más adecuadas, teniendo en cuenta los objetivos, la problemática y los enfoques distintivos de cada etapa de evolución de la JV. El valor añadido del trabajo se resume en tres aspectos. En primer lugar, a pesar de la importancia y popularidad de las JVs, la investigación centrada el estudio de su gestión ha obviado la incidencia de la GRH. En segundo lugar, existe una extensa literatura que ha analizado el papel de la GRH y su incidencia en el desempeño de las empresas. Sin embargo, el análisis de la GRH del EAD de las empresas aún es un tema emergente hasta ahora escasamente contemplado en la disciplina de GRH, y más aún en la literatura de JVs, donde coexisten distintas configuraciones y modos de empleo. Finalmente, existen pocos estudios que analicen la GRH desde una perspectiva evolutiva, lo cual permite analizar de forma dinámica los distintos enfoques que deben adoptar las GRH prácticas en un tipo de empresa, la JV, que se transforma desde su creación. A modo de conclusión final, se resalta la relevancia del proceso internacionalizador en la totalidad de los aspectos de la vida diaria, tales como las políticas de apoyo públicas, educación, lenguaje, nuevos mercados emergentes, prácticas de gestión de recursos humanos, etc., lo que permite la utilización de investigaciones de carácter multidisciplinar que arrojen luz sobre estos procesos. El avance en el conocimiento sobre los procesos de internacionalización de las empresas y organizaciones es un área de interés académico y empresarial. Especialmente en estos momentos de crisis económica mundial se repiten desde distintos foros los llamamientos para el aumento de la internacionalización de las empresas. Todos los trabajos de investigación de este volumen realizan importantes contribuciones en este campo. Pero, por supuesto, aún queda mucho por ser

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investigado y examinado. Esperamos que este libro sea el precursor de muchos más en el futuro.

BIBLIOGRAFÍa Amit, R. y Schoemaker, P. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14 (1), 33–46. Kaleka, A. (2002). Resources and capabilities driving competitive advantage in export markets: guidelines for industrial Exporters. Industrial Marketing Management, 31, 273– 283 Leonidou, L.C. and M. Theodosiou, (2004). The export marketing information system: an integration of the extant knowledge. Journal of World Business, 39: 12–36. Leonidou, LC., C.S. Katsikeas y S. Samiee, (2002). Marketing strategy determinants of export performance: a meta-analysis. Journal of Business Research, 55: 51– 67 Porter, M.E. (1985): Competitive Advantage. The Free Press, N.Y. Yang, Y.S.; Leone, R.P. y Alden, D.L.(1992) A market expansion ability approach to identify potential exporters, Journal of Marketing, 56, 84-96. Zou, S. y Stan, S. (1998). The determinants of export performance: A review of the empirical literature between 1987 and 1997. International Marketing Review, 15 (5), 333-356. Zou, S., E. Fang y Zhao, S. (2003). The Effect of Export Marketing Capabilities on Export Performance: An Investigation of Chinese Exporters. Journal of International Marketing, 11 (4), 32-55.

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LA ACTIVIDAD EXPORTADORA ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DE EXPORTACIÓN BASADO EN EL ENFOQUE DE RECURSOS Y CAPACIDADES Álvaro Espejo León, email: [email protected] Julia M. Núñez Tabales, email: [email protected] Fernando J. Fuentes García, email: [email protected] Facultad de Derecho y Ciencias Económicas y Empresariales, Universidad de Córdoba (España) Puerta Nueva s/n, 14071.

RESUMEN El objetivo principal de esta investigación se centra en identificar todas aquellas variables internas determinantes del comportamiento exportador de una empresa, así como definir la intensidad y el sentido de su influencia en dicha actuación, basándose en la teoría de los recursos y capacidades. La clasificación que se realiza distingue entre tres grandes grupos de variables: las características de la empresa, las características de la dirección y las percepciones directivas.

1. TEORÍA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ENFOCADO AL COMPORTAMIENTO EXPORTADOR La salida al mercado internacional supone una de las vías más firmes para el desarrollo de las ventajas competitivas, dado que promueve una mayor competitividad de la empresa y refuerza la posición adquirida en el mercado local.

Los determinantes que pueden motivar la salida al exterior de una empresa pueden clasificarse a priori en dos grandes grupos: externos e internos. Entre los factores externos destacan el entorno general y sectorial o las políticas de promoción de cada gobierno, que afectan al grado de compromiso de las empresas con la exportación (Aaby y Slater, 1989; Ford y Leonidou, 1991; Sullivan, 1994; Alonso y Donoso, 1998; Fernández, Peña y Hernández, 2006; Zou y Stan, 1998). En cuanto a los factores internos -en los que se centra este trabajo- es preciso señalar que suponen una parte importante del compromiso exportador y dentro de los cuales sobresalen diversos aspectos de la empresa, como su tamaño, la calidad de sus productos, la antigüedad o su forma jurídica. Éstos, son tan importantes como las características de su gerente o las percepciones de éste sobre la actividad exportadora (Aaby y Slater, 1989; Rossano, 2001; Del Río y Benito, 2002; Suárez, 2004; Arteaga y Medina, 2006; Prieto, 2007).

El propósito del análisis de recursos y capacidades es el identificar el potencial de la empresa para conseguir ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los activos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Trata de explicar cómo empresas que se desarrollan en el mismo entorno competitivo, con los mismos factores de éxito en el entorno que sus competidoras pueden llegar a obtener diferentes niveles de rentabilidad. Mediante este enfoque basado en los recursos y capacidades, se identifican los mismos y se evalúan para alcanzar las ventajas competitivas, a través de un desarrollo de capacidades distintivas. Esta teoría es una herramienta que permite determinar las debilidades y fortalezas de una organización.

A partir de las aportaciones de Aaby y Slater, (1989), Alonso y Donoso (1998), Bilkey (1998) y Suárez (2004) se propone una clasificación propia de los determinantes o factores internos que más afectan a la actividad exportadora (véase figura 1).

1. Las organizaciones son diferentes entre sí en función de sus recursos y capacidades que poseen en un momento determinado. Así pues, las diferentes características de las mismas llevan a la heterogeneidad en cada empresa y éste debe ser el punto donde puede radicar su ventaja competitiva (Barney 1991; Peteraf 1993; Ventura 1996). 2. Hoy en día, los recursos y capacidades juegan un papel importante para definir la identidad de la empresa, necesaria para tener un estilo de empresa propia. Ante entornos turbulentos, inciertos y complejos, las empresas históricamente se preguntaban qué podían hacer para responder antes estas situaciones. 3. El beneficio de la empresa es consecuencia de las características competitivas del entorno y de la combinación de recursos de que dispone.

La clasificación referenciada se estructura en tres grupos. El primero menciona las características de la empresa o determinantes estructurales. El segundo gran grupo, se centra en las características directivas y actitudes de la dirección -tales como edad, formación, idiomas y experiencia-. Por último, se estudian las percepciones directivas, en las que se hace referencia a las ventajas y barreras a la exportación.

El enfoque de la teoría de Recursos y capacidades se fundamenta en tres ideas básicas:

El análisis de la Teoría de Recursos y Capacidades es evidente que reporta soluciones al tema de estudio en cuestión, dado que el análisis de recursos y capacidades supone identificar esos potenciales de la empresa para conseguir ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los activos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Ventaja competitiva y comercio exterior conforman de esta forma un binomio que ha sido ampliamente estudiado en la literatura. Distintos autores han relacionado ambos conceptos y relacionándolos directa o indirectamente con la Teoría de Recursos y Capacidades. 28

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Penrose (1962) señalaba ya hace cuatro décadas que: “La posibilidad de producir nuevos artículos y de entrar en nuevos mercados hace que la expansión de la empresa no dependa de la demanda de los productos que actualmente tiene, y sí de los recursos de que dispone”. Con esto, revela la importancia que tiene este análisis de recursos y capacidades sobre los mercados, si se quiere explicar las fuentes de las ventajas competitivas a largo plazo. Asimismo, se enlazaba ya la importancia y beneficios de la salida de los productos al exterior, al hablar de entrar en nuevos mercados. En los años noventa, la aportación de J.B Barney, dio a conocer “La perspectiva de la empresa basada en los recursos”. En ésta, se consideraba a la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que determinaban las estrategias de las empresas y sus diferentes niveles de rentabilidad. Por eso, Grant pensaba que las preguntas tradicionales que se hacían las empresas de “¿Quiénes son nuestros clientes? y ¿Qué necesidades pretendemos atender?” para llegar a la identidad de la empresa no eran acertadas, en tanto en cuanto, los clientes son volátiles y el entorno muy cambiante. Por eso, ante entornos de este tipo, una definición de la empresa en términos de recursos y capacidades, es decir de lo que se es capaz de hacer, ofrece unas bases más sólidas que definirse en función de las necesidades que se pretenden satisfacer. Ante este problema del cambio externo, las empresas tienen que definir sus mercados ampliamente, en lugar de hacerlo con restricciones, es decir, hacerlo en términos de necesidades subyacentes del cliente y no en productos concretos. Siguiendo con el autor R.M. Grant (1996), trataba a los recursos y capacidades de una empresa como fuente de beneficio. Tradicionalmente, a la hora de hablar de mayor rentabilidad se hacía referencia a dos posibles fuentes: La presencia de un sector atractivo y la consecución de una ventaja competitiva respecto a sus competidores. Este enfoque fue cuestionado por dos ideas principales: La primera hace referencia a la internacionalización, al aumentar la presión competitiva y el número de competidores y existir cada vez menos segmentos libres; y la segunda, que se basa en estudios empíricos que aseguran que los aspectos sectoriales sólo explican una pequeña proporción de las diferencias de beneficios entre empresas. Por estas razones Grant., veía como objetivo principal de estrategia el establecimiento de ventajas competitivas, a través del desarrollo y despliegue de recursos y capacidades, más que como una protección ante competidores. Esta perspectiva de empresa basada en recursos impactó a la hora de formular la estrategia. Mientras el interés principal de la estrategia era seleccionar un sector y buscar su posición ventajosa mediante estrategias similares, ahora estaríamos ante un cambio radical donde la clave no estará en hacer lo mismo que los demás competidores, si no en diferenciarnos del resto. Para llegar a esas ventajas competitivas hay que implantar estrategias que exploten más características únicas del conjunto de los recursos y capacidades que poseen. 30

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Asimismo, Canals (1994) afirmaba que no cabía un proceso de salida al comercio exterior sin haber sido competitivos antes en el ámbito nacional y la vía para alcanzar esa competitividad no es otra que obteniendo ventajas competitivas que podrían alcanzarse tras una previa identificación en un estudio de recursos y capacidades de la empresa. Para Navas y Guerras (2004), el análisis de recursos y capacidades se convierte en un instrumento esencial para análisis interno y para formular estrategia con tres pasos a seguir: 1. Identificar los recursos y capacidades propios de la empresa para conocer realmente el potencial que podemos tener. 2. Evaluar el valor de inventario de esos recursos y capacidades. Nos haríamos la pregunta “¿Son adecuados o útiles estos recursos y capacidades para tener una ventaja competitiva y mantenerla en el tiempo?”. 3. Analizar la estrategia a seguir según la disponibilidad y el valor potencial de los recursos y capacidades de que disponemos. Pasos para formular una estrategia que igualmente es aplicable para la salida al comercio exterior, para conocer qué recursos y capacidades tenemos y qué potencial podemos presentar para salir al exterior o empezar un proceso de internacionalización de nuestros productos o servicios. Más adelante, Ventura (1996), hizo nuevas aportaciones. Las más relevantes se centraron en: 1. Prioriza el análisis interno de organización frente a estudios que se centraban en estudios del entorno competitivo. Esta idea nos lleva a un nuevo enfoque: Diseño de estrategias según lo que la empresa sabe hacer. 2. Según lo visto anteriormente, la empresa debe identificar, desarrollar, proteger y hacer un seguimiento de aquellos recursos y capacidades que nos lleven a ventajas competitivas, y por ende, rentas superiores en un largo plazo de tiempo. 3. Existe una mayor preocupación por comportamientos dinámicos y comportamientos organizativos a través de los cuales se desarrollan recursos y capacidades que nos proporcionan nuestra idiosincrasia, con nuestras potencialidades y limitaciones. Por todo esto, el enfoque de recursos y capacidades tiene un enlace racional de estrategias competitivas en busca de identificar el potencial de las empresas para encontrar las ventajas competitivas, en este caso, mediante la valoración de los recursos y capacidades que posee una organización. Se propone aquí seguir una clasificación de esos determinantes internos relacionados con la actividad exportadora tras una revisión de los principales autores que trataron esta temática. Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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Partimos de que existen tres grupos de determinantes que explican la intención a exportar, la propensión y, por último, la intensidad de la exportación (Suárez y Álamo, 2005). En primer lugar, se definen estos tres conceptos para delimitar su significado y evitar confusiones terminológicas: Figura 1: Determinantes internos de la actividad exportadora.

DETERMINANTES INTERNOS DE LA ACTIVIDAD EXPORTADORA

Caracteristicas de la empresa

- Tamaño de la empresa - Capacidades distintivas - Grado de expansión nacional

Caracteristicas de la direccíon

- Edad - Formación - Idiomas - Experiencia

Percepciones directivas

- Ventajas de la exportación - Barreras a la exportación

Esta figura presenta la clasificación de los determinantes internos de la empresa que afectan a la actividad exportadora de la misma. Fuente: Elaboración propia a partir de Aaby y Slater, 1989; Alonso y Donoso, 1998; Bilkey 1998 y Suárez, 2004.

• La intención de exportar, se refiere a la voluntad de querer llevar a cabo la actividad de vender en el exterior (Reid, 1983). • La propensión a exportar es la decisión de que se va a salir a exportar, porque se cuenta con los recursos y capacidades necesarias (Suárez y Álamo, 2005; Gil y Ameur, 2003). • Y, por último, la intensidad exportadora hace referencia al porcentaje del volumen de exportaciones según las ventas totales de la empresa (García y Avella, 2007). Estas tres definiciones siguen un proceso u orden cronológico. (Véase figura 2).

Figura 2: Proceso de una empresa exportadora.

Intención de exportar

Propensión a exportar

Intensidad de la exportación

Esta figura muestra el orden cronológico en el que se suceden los términos: Intención de exportar, propensión a exportar e intensidad de la exportación. Fuente: Elaboración propia.

1.1 CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA En las siguientes líneas se presenta las características de la empresa que varios autores han evidenciado como determinantes del grado de compromiso exportador. En este grupo, se hace referencia a los recursos de la empresa por medio de su tamaño, a las capacidades distintivas de la misma y al grado de expansión nacional.

a) Tamaño de la Empresa La primera de las características a analizar es el tamaño de la empresa, una variable tan estudiada y analizada como discutida en cuanto a su determinación a la hora de exportar. De hecho, a pesar de considerarse como un factor interno, ha sido tratado por diferentes autores como un factor independiente dada su gran relevancia como variable a considerar (Aaby y Slater, 1998; Lefebvre, Lefebvre y Bourgalt, 1998; Alonso y Donoso, 1998; Sáinz, 2001; Madrid y García, 2004; Arteaga y Medina, 2006). El primer escollo que surge es el de su concepto. No existe un concepto claro y unívoco sobre el tamaño de una empresa y existen infinidad de definiciones propuestas. Aaby y Slater (1998) entienden por tamaño el ritmo de crecimiento de las ventas, mientras que Lefebvre et al. (1998) la disponibilidad de recursos financieros y no financieros, incluso otros autores hablan del tamaño según la cuota de mercado. La facilidad en obtener datos sobre el número de empleados o la cifra de ventas hace que a esta variable se le conceda tal importancia. En cuanto a los resultados obtenidos y conclusiones que relacionan el tamaño empresarial con la actividad exportadora, hay que destacar que algunas investigaciones han llegado a la conclusión de que las grandes empresas tienen una ventaja a la hora de internacionalizarse (Lefebvre E., Lefebvre L.A., Bourgalt, M, 1998; Sáinz, 2001) por contar con abundantes recursos financieros y no financieros (personal, conocimiento…), pero también existen investigaciones que argumentan a favor de un comportamiento exportador más activo por parte de la pequeña y mediana empresa (Alonso y Donoso, 1998). Por otra parte, Bilkey

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y Tesar (1978), en su estudio empírico, aseguran que el tamaño en relación con la propensión exportadora es poco importante y existe de forma que el tamaño varía en proporción directa con la propensión a exportar. En el caso español, Madrid Guijarro y García Pérez de Lema (2004) afirman que existe una relación mixta no conclusiva. Sigue su argumentación explicando que para establecer una relación positiva entre el tamaño y la propensión exportadora se reclama que las exportaciones crezcan a mayores ritmos que las ventas en el mercado doméstico a medida que el tamaño de la empresa aumenta. Alonso y Donoso en sus diversos trabajos, no encuentra una relación clara en cuanto a la propensión exportadora, pero sí ven una relación positiva con respecto a la exportación. Así, como se puede apreciar en la figura 3, la probabilidad de exportar crece a medida que se consideran tramos superiores de tamaño. Hay que resaltar como el crecimiento de la probabilidad exportadora se modera en los tramos superiores de tamaño, no existiendo mucha diferencia a partir de los 200 empleados. Por tanto, se interpreta que existe un umbral máximo de tamaño, a partir del cual el tamaño deja de tener relevancia en la decisión de exportar. Asimismo, se confirmaría la importancia que el tamaño tiene en las empresas en menores umbrales que encuentran el tamaño como una barrera para su proyección internacional. Según Gil y Ameur (2003), esto se debe a que, en algunos sectores, la mecanización sustituyó a la mano de obra y el número de empleados no refleja el volumen de negocio real de la empresa. Figura 3: Porcentaje de empresas que exportan según tamaño.

Por su parte, Suárez Ortega (2004), cuyo estudio se centró en las empresas vitivinícolas, relacionaba el tamaño de la empresa con la antigüedad de las bodegas. Por tanto, teniendo en cuenta sus afirmaciones en cuanto a la antigüedad, sostiene que existe una relación positiva con la exportación, es decir, las empresas más grandes tienen más experiencia en mercados internacionales, al menos en cuanto al número de años que llevan exportando.

b) Capacidades Distintivas Los recursos necesitan ser gestionados y utilizados adecuadamente para que generen capacidades. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. En este apartado, se estudia como a través de un desarrollo de capacidades distintivas se alcanzan ventajas competitivas que favorecen la salida al exterior. Capacidades, que son también denominadas, habilidades o competencias organizativas que mediante una organización y combinación con los recursos permitan desarrollar una actividad. Diversos autores argumentan una asociación fuerte entre el comportamiento exportador y las aptitudes del management (Aaby y Slater, 1998; Alonso y Donoso, 1998; Bilkey, 1998). Por tanto, incorporar a las planificaciones estratégicas de las empresas la actividad exportadora no depende exclusivamente de la capacidad para competir en mercados exteriores, sino que además es necesario disponer de estos aspectos motivacionales, que son los que cambian la calidad y la difusión de la decisión exportadora. Según Suárez, Álamo y García (2002), las ventajas organizativas diferenciales no son suficientes por sí solas para iniciar el proceso de salida al exterior, pero sí son importantes en la preparación de la empresa para tal suceso. La posesión de una competencia distintiva lleva a la empresa a la explotación de los mercados internacionales debido a que el desarrollo de la competencia genera unos costes a la empresa no recuperables que tendrán que repartir de la forma más amplia posible. Por tanto, se puede concluir que las empresas que tengan capacidades distintivas exhibirán un mayor grado de compromiso exportador.

 

Se recoge en esta figura el porcentaje de empresas que exportan según su tamaño, considerando éste en función del número de empleados. Fuente: Elaboración propia a partir de Alonso y Donoso 1998.

Arteaga y Medina (2006), relacionan el tamaño y la forma jurídica, mostrando una asociación significativa de tal manera que a mayor tamaño, mayor probabilidad de que la empresa adopte una forma de sociedad anónima frente a una de sociedad de responsabilidad limitada. Con respecto al margen de beneficios y al tamaño confirma la existencia de un asociación significativa, por lo que a mayor tamaño, menor será el margen de beneficios. 34

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Por otro lado, Suárez (2004) aseguró en su estudio sobre los determinantes en las empresas vitivinícolas españolas, que las capacidades distintivas no confirmaban del todo que fueran influyentes con respecto al comportamiento exportador. Así, si bien la superioridad en la tecnología de producción y en el desarrollo de nuevos productos resultaron tener un claro efecto positivo en el grado del compromiso exportador, el tener un producto de calidad superior mostró relación sólo con la decisión de comenzar a exportar, y ni el mejor nivel de costes ni los precios más competitivos resultaron influir en la exportación. En cuanto a los objetivos corporativos (crecimiento y estabilidad) no encontró relación con el compromiso exportador. Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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Siguiendo a Suárez, Álamo y García (2002), puede añadirse que al margen de la posesión de estas capacidades distintivas, la confianza de una empresa en su ventaja competitiva también ha sido reconocida como un factor explicativo de la actividad exportadora. En la literatura sobre exportación han sido cinco los aspectos claves en los que una superioridad de la empresa respecto a sus competidores, tiene una relación positiva con el compromiso exportador: Calidad del producto, tecnología de producción, precio de los productos, desarrollo de nuevos productos y control de los costes.

Lefebvre, E., Lefebvre A.L, Bourgalt M. (1998)

Entiende por tamaño la disponibilidad de recursos financieros y no financieros

Sáinz, A. (2001)

Tamaño influye en la exportación por las ventajas en recursos financieros y no financieros

Madrid, A. y García D. (2004)

Existe propensión a exportar cuando las ventas crecen a mayor ritmo que las ventas en el interior

Suárez, S. (2004)

Para la creación de las capacidades se necesita la unión y el acoplamiento de un conjunto de recursos, capacidades y personas que por medio del aprendizaje de repetición y su interiorización, forman las llamadas “Rutinas organizativas”.

Relaciona el tamaño con la antigüedad de la bodega, también relaciona tamaño y exportación

Arteaga, J. y Medina, D. (2006)

Relaciona el tamaño con la forma jurídica y el margen de beneficios

c) Grado de Expansión Nacional

Autores

Determinantes

Canals, J. (1994)

Destaca la ventaja competitiva en el mercado nacional como vía para ser competitivos en comercio exterior

Suárez, S., Álamo, F. y García, J. (2002)

Las empresas con capacidades distintivas tendrán un mayor compromiso exportador

Suárez , S. (2004)

Las capacidades distintivas,el crecimiento y estabilidad no influyen en el compromiso exportador.

Suárez, S. (2004)

La tecnología y nuevos productos sí influyen positivamente pero solo a la hora de iniciarse en exportación

Cuando se habla de la expansión nacional se hace referencia a la amplitud con que la empresa abastece en su mercado local. Johanson y Wiedersheim-Paul (1975) se refirieron al proceso de internacionalización y sus fases de desarrollo. Su supuesto se basa en que las empresas primero se desarrollaban en sus mercados y la internacionalización es la consecuencia de una serie de decisiones posteriores. Asumen que el mayor obstáculo de la internacionalización es la falta de conocimientos y recursos. Estos obstáculos son reducidos a través de un incremento del aprendizaje y de tomar decisiones en los mercados exteriores. Por tanto, una empresa que exporta a un nuevo mercado, está moviéndose en un territorio que no es familiar, a medida que vaya adentrándose en él y superando las barreras, la empresa desarrolla habilidades en la comercialización de productos y mayores grados de compromiso exportador. Suárez Ortega (2004) también sigue esta línea admitiendo, en su estudio empírico, que existe una relación positiva entre el compromiso exportador, su expansión geográfica en España y sus objetivos de crecimiento, mientras que se verá afectado negativamente por la importancia que se conceda en la empresa al objetivo de la estabilidad. Tabla 1: Características de la empresa. Aportaciones de los autores. Tamaño de la empresa

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Capacidades distintivas

Grado expansión nacional Autores

Determinantes

Johanson, W. y Wiedersheim-Paul, S. (1975)

Las empresas exportan por consecuencia de una serie de decisiones posteriores

Suárez, S. (2004)

Expansión nacional y objetivos de crecimiento relacionados positivamente con comportamiento exportador

Suárez, S. (2004)

Objetivo estabilidad relacionado negativamente con comportamiento exportador

Resumen de las principales conclusiones efectuadas por aquellos autores que han considerado entre los determinantes de la actividad exportadora: el tamaño de la empresa, las capacidades distintivas y el grado de expansión nacional. Fuente. Elaboración propia.

Autores

Determinantes

Bilkey, W. y Tesar, G. (1978)

Propensión es poco importante con el tamaño. Éste varía en proporción directa con propensión a exportar

Alonso, J. y Donoso, V. (1998)

Ventajas en exportación más activo en las PYMES

Aaby, N. y Slater, S. (1998)

Entiende por tamaño el crecimiento de ventas

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1.2 CARACTERÍSTICAS DE LA DIRECCIÓN Uno de los primeros autores en tratar la relación entre el comportamiento exportador y la dirección de una empresa fue Perlmutter (1969), quien clasificó las distintas características que podía tener una empresa.

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Suárez, Álamo y García (2002) y Monreal (2009), analizaron tres elementos o indicadores que ayudan a entender la orientación al mercado exterior en una empresa: La distancia psicológica, las características directivas objetivas y las características directivas subjetivas. De este modo, se centra tanto en el estudio de las características objetivas o demográficas, y las subjetivas o psicológicas. Si clasificamos ampliamente las características directivas demográficas y psicológicas, se obtienen una serie de variables que se relacionan a continuación: - Características demográficas: Edad, nivel de estudios, conocimiento de idiomas y experiencia internacional. - Características psicológicas: Aversión al riesgo, aversión al cambio y la falta de ambición personal. Varios autores afirman que las características demográficas tienen más peso que las psicológicas a la hora de explicar el comportamiento exportador. Hambrick y Mason (1984), refuerzan esta teoría de la superioridad explicativa de los aspectos demográficos. Este tratamiento se debe en parte al diferente carácter de los atributos demográficos de los directivos frente a las actitudes o percepciones de éstos. Estos argumentos plantean la posibilidad de buscar un conjunto de características demográficas que expliquen el comportamiento estratégico de la empresa en la medida en que dichos aspectos son el reflejo de características psicológicas de la alta dirección. Además, como punto a su favor son más fáciles de medir. Suárez (2004) habla de tres aspectos relativos a la formación del gerente que habían sido positivamente relacionados con el compromiso exportador. Afirma, por tanto, que este compromiso exportador de la empresa aumenta con el nivel de estudios del gerente, si éste domina algún idioma y si tiene formación laboral y académica fuera de España. Del Río y Benito (2002), también siguen esta línea dándole mayor importancia y relevancia a variables como la experiencia previa en el desarrollo de actividades internacionales y el dominio de idiomas. Merino (1998) determina que la cualificación de la plantilla es uno de los factores que explican la salida al exterior de la empresa española.

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jóvenes y con menos experiencia en producción, mientras que en las empresas no exportadoras los directivos eran mayores. No obstante, también hay quien no encuentra dicha relación negativa como determinante del compromiso exportador, indicando que es una variable independiente (Suárez, Álamo y García, 2002).

b) Formación Otra de las variables decisivas y ampliamente estudiadas a la hora de relacionar la actitud positiva de los directivos hacia el mercado exterior es el nivel de formación de éstos y la experiencia internacional (Reid, 1983). Los estudios que se han centrado en examinar la formación de los directivos lo han hecho desde dos primas: uno el nivel de educación recibida –educación primaria, secundaria, universitaria, estudios de marketing o administración etc.-; y, por otro lado, la educación relativa al conocimiento de idiomas. En este trabajo se considera por separado este factor dada la gran importancia que tiene el idioma en el ámbito del comercio exterior. En la literatura revisada se aprecia como la formación de los directivos puede darse mediante dos procesos: uno mediante un proceso educativo formalizado, y otro a través de procesos informales de aprendizaje (Alonso y Donoso, 1998). Varios estudios han demostrado una relación positiva entre este nivel de formación y la propensión a exportar (Axinn, 1988; Madrid y García, 2004; Simpson, C. L. y Kujawa, D., 1974; Suárez, Álamo y García, 2002; Reid, 1983). Hay quien se centra exclusivamente en los conocimientos específicos del directivo (estudios de comercio exterior, de marketing, de administración de empresas, finanzas…) y los valora como una ventaja competitiva de la empresa (Jumaat, 2005). Entre los españoles, Merino (1998) cree que uno de los factores que explican la salida al exterior de las empresas españolas es la cualificación de los empleados. También hay quien no ve relación entre un nivel académico alto con un comportamiento exportador como es el caso de Belso J.A (2003).

a) Edad

c) Idiomas

La hipótesis de la edad, característica demográfica de la dirección, se relaciona de manera negativa con la exportación y la toma de decisiones arriesgadas. Teóricamente se ha asumido que los directivos más jóvenes tienen una mentalidad de apertura al exterior y más cosmopolita que directivos de mayor edad. Así, el porcentaje de las exportaciones sobre las ventas en el exterior debería ser más alto cuando los directivos sean más jóvenes. Así, algunos autores relacionan de manera negativa la edad con el éxito de la empresa en sus exportaciones y con la probabilidad de exportar (Madrid Guijarro y García Pérez de Lema, 2004). También en la misma línea de pensamiento estaba Prieto Cuerdo (2007), cuando afirmaba que en las empresas exportadoras los empresarios son más

El dominio de idiomas extranjeros es una de las características más consideradas por los directivos a la hora de explicar el rendimiento exportador de las empresas.

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El conocimiento de idiomas es parte de la formación del gerente, pero como se reseñó en el apartado anterior, dada su relevancia en el tema que nos concierne, creemos que debe ser tratado en un epígrafe aparte. Bien conocido es que, hoy en día, los idiomas se han convertido en una herramienta esencial para los directivos de cualquier empresa, toda vez que se torna imprescindible especialmente cuando se trata de empresas que tienen en mente abrir mercados en el extranjero.

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Precisamente por dicha razón, existe una gran cantidad de estudios que considera esta variable, además estamos ante una de las principales barreras a la exportación (Alonso y Donoso 1998).

1. Conocimiento sobre la internacionalización, entendido como el conjunto de recursos y capacidades necesarias en la organización para afrontar las operaciones internacionales.

La mayoría de trabajos muestran una relación positiva entre el conocimiento de idiomas y la propensión exportadora (Suárez, Álamo y García, 2002; Suárez 2004, Madrid y García 2004; Monreal 2009). Autores extranjeros también siguen esta línea como demostraron Dichtl, Koglmayr y Müller (1984), corroborando que es más probable el dominio de idiomas por el directivo exportador que por el no exportador. Pero también existen contradicciones en esta variable. Por ejemplo, Belso (2003) no encuentra relación entre el compromiso exportador y el número de idiomas que se conozca o Cavusgil y Naor (1987), para quienes el conocimiento de idiomas no es un factor que distinga a exportadores de no exportadores.

2. Por otro lado hablaríamos del conocimiento sobre negocios en el extranjero, referido a la posesión de información sobre mercado, clientes y competidores extranjeros.

Estas divergencias pueden ser debidas a la diferente constitución de las muestras analizadas.

d) Exposición Internacional Cuando se habla de la exposición internacional se hace referencia a dos variables que creemos que son, según lo revisado en la literatura, las más relevantes y más analizadas. Por un lado, los directivos pueden exponerse a países extranjeros mediante estancias y viajes al extranjero (Dichtl, Koglmayr y Müller, 1984) y, por otro lado, mediante la expansión internacional de la empresa, que servirá en parte de experiencia profesional para ese directivo (Eriksson, K., Johanson, J., Majkgard, A. y Sharma, D.D., 1997). En cuanto a la primera de las variables propuestas, varios estudios afirman la relación positiva entre las estancias de los directivos o viajes en el extranjero y los resultados exportadores (Belso, 2003; Suárez, Álamo y García, 2002; Ditchl, Köglmayr y Müler, 1986). Hay quien va más allá y afirma que los únicos conocimientos que influyen significativamente en la propensión exportadora son los derivados de la experiencia de los decisores en el desarrollo de actividades comerciales internacionales, desechando experiencias pasadas de estancias en el extranjero o de padres extranjeros (Del Río y Benito, 2002). Aunque a pesar de parecer lógico a priori que el directivo que viaja más al extranjero y tiene mayor conocimiento por distintas culturas tenga mayor propensión a exportar, también hay quien no ve dicha relación (Simpsons y Kujawa, 1974). Por otro lado, entrando en la segunda de las variables consideradas en este apartado, hacemos referencia a la propia expansión internacional de la empresa, donde se pone en relieve el compromiso de la dirección con los mercados internacionales durante el pasado. Tomando como referencia a Eriksson, Johanson, Majkard y Sharma (1997), podemos clasificar o delimitar tres tipos de conocimiento experimental del decisor, ya que se distingue entre: 40

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3. Y por último, el conocimiento sobre las instituciones extranjeras, que incluía información sobre la estructura institucional y de gobierno, las reglas, normas y valores que regían el comportamiento. La posesión de cualquiera de los conocimientos arriba descritos afectaría al coste percibido en operaciones de exportación. En su análisis, Eriksson, Johanson, Majkard y Sharma (1997), concluyen que los recursos y capacidades consistentes en estudios de internacionalización facilitaban la obtención de información sobre el mercado, favoreciendo a su vez, percepciones más optimistas sobre los costes de la actividad empresarial. Este resultado reforzó la idea de que la internacionalización es una cuestión de aprendizaje práctico, pero en lugar de relacionarse directamente con el rendimiento exportador, se asocia con las percepciones que llevan a rendimientos exportadores mayores (Del Río y Benito, 2002). Suárez y Álamo (2005) relacionan positivamente la experiencia internacional con el compromiso exportador, al afirmar que el tiempo que consumen los decisores en el extranjero se considera un factor importante que explica la intención de exportar, la propensión y la intensidad, ya que la exposición a esas nuevas culturas permite acumular unos grandes conocimientos sobre mercados internacionales. Tabla 2: Características de la dirección. Aportaciones de los autores. Edad Autores

Determinantes

Madrid, A. y García, D. (2004)

Relación negativa en éxito exportador y probabilidad de exportar.

Prieto, A. (2007)

Relación negativa.

Suárez, S., Álamo, F., y García (2002)

No encuentra independiente.

relación.

Edad

variable

Formación Autores

Determinantes

Axinn (1988); Madrid y García (2004); Reid Relación positiva. (1983); Simpson, C. y Kujawa, D. (1974); Suárez, S., Álamo, F. y García (2002) Belso, J. (2003)

No encuentra relación.

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Alonso, J. y Donoso, V. (1998)

Distingue entre el proceso educativo formalizado y procesos informalizados de aprendizaje.

Jumaat (2005)

Relación positiva con los conocimientos específicos. No encuentra relación con nivel de formación general.

Idiomas Autores

Determinantes

Madrid, A. y García, D. (2004); Monreal, J. Relación positiva. (2009); Suárez, S., Álamo, F. y García, J. (2002); Suárez, S. (2004) Cavusgil, S. y Naor, J. (1987); Belso, J. (2003)

No encuentra relación.

Exposición internacional Autores

Determinantes

Belso, J. (2003);Del Río, M y Benítez,J. (2002); Relación positiva de estancias o viajes de Suárez, S., Álamo, F. y García, J. (2002); Suárez, directivos S. y Álamo, F. (2005); Ditch, E., Köglmays, G., y Müller, S. (1986) Simpsons, C. y Kujawa, D. (1974)

Relación negativa

Eriksson, K., Johanson, J., Majkgard, A. y Sharma, D. (1997)

Aporta tres tipos de conocimiento experimental del decisor

Resumen de las principales conclusiones efectuadas por aquellos autores que han considerado entre los determinantes de la actividad exportadora: la edad, la formación, el dominio de idiomas y la exposición internacional. Fuente Elaboración propia.

1.3 PERCEPCIONES DIRECTIVAS Las percepciones de los directivos representan los determinantes directos de la decisión estratégica de desarrollar la actividad exportadora. Suarez y Álamo (2005), subrayan la relevancia de las percepciones directivas en las decisiones de exportación. En lo referente a la adopción de la perspectiva innovadora de exportar, las importantes características del comportamiento directivo a la hora de explicar la iniciación a la exportación son las expectativas, creencias y actitudes hacia la exportación (Bilkey, 1978). Estas conclusiones son apoyadas por Simpson y Kujawa (1974) y argumentan que “la decisión de exportar se toma con una combinación del estímulo apropiado y la percepción adecuada de los factores implicados en el propio proceso de exportación”. Además, aportan una distinción entre las percepciones que tienen los directivos: - Percepciones respecto a las ventajas de la actividad exportadora. - Percepciones respecto a las barreras y obstáculos para exportar.

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Por lo tanto, es consecuente esperar que una actitud del directivo favorable a la exportación tendrá una positiva influencia en la intención a exportar (Morgan and Katsikeas, 1997), en involucrarse, es decir, en la propensión a exportar (Cavusgil y Nevin, 1981) y/o en la intensidad de esa actividad (Reid, 1983). Sin embargo, mientras gran parte de la literatura encuentra relación positiva entre las percepciones directivas y la exportación, en otros trabajos se ha encontrado una escasa relación o incluso nula, llegando en ocasiones a demostrarse la relación causal inversa entre ambas variables (Cavusgil y Naor, 1987; Reid, 1983). Del Río y Benítez (2002) tampoco encuentran diferencias significativas de propensión exportadora ni de dinamismo exportador derivadas de experiencias pasadas personales del decisor en el extranjero: estancias largas o padres extranjeros, lo cual puede deberse a la escasa presencia en la muestra de individuos con tales características. Aún así, coinciden con Suárez y Álamo (2005) al relacionar positivamente la propensión exportadora con el conocimiento de idiomas.

a) Ventajas de la Exportación Cuanto más positivo sea la percepción de la dirección de la empresa sobre exportación (más ventajas y menos barreras), mayor será el grado de compromiso exportador de la misma. Suárez (2004), como se reseñó anteriormente, apunta a la existencia de dos ventajas asociadas a exportar: La idea de que la exportación mejora la competitividad de la empresa y los resultados corporativos. En la misma línea se expresa Fernández y Castresana (2005), al concluir que conforme aumenten las ventas en el mercado nacional, menor será la sensación de escasez de recursos y desconocimiento del mercado extranjero. Esto provoca que aumenten las potencialidades y las ventajas para las ventas en el exterior. Continúa confirmando que las empresas que exportan tienen una mejor percepción de las potenciales ventajas que ofrece el comercio exterior.

b) Barreras a la Exportación La percepción de las barreras a la exportación varía de acuerdo a las características organizativas mostradas por la empresa, a la estructura de propiedad, al conocimiento de la pyme y de la estrategia de exportación de la pyme (García y Avella 2007). Fernández y Castresana (2005) concluyen en su estudio lo siguiente: en primer lugar, se revela la menor percepción de barreras a la exportación por aquellos directivos pertenecientes a empresas de un tamaño medio. Con ello puede afirmarse, que la importancia atribuida a las diferentes barreras varía en función del tamaño empresarial. A continuación, se afirma que la percepción de las barreras de la exportación variará en función del grado de experiencia acumulada por la empresa. Por último, los directivos de las empresas más Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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experimentadas en mercados exteriores tienen unas menores percepciones de obstáculos informativos o de sensación de escasez de recursos a destinar a la exportación. Siguiendo a Gallo y García Pont (1996) encontramos una serie de factores que dificultan la exportación. Los factores se clasifican en tres grupos: • En un primer bloque se encuentra la falta de preparación de los equipos directivos, la escasa experiencia internacional o la escasez de recursos como obstáculos importantes. • Un segundo grupo de factores que relacionan como obstáculos, vino determinado por la orientación del producto hacia el mercado nacional y las posibilidades de desarrollo en el exterior. • Por último, el tercer grupo hace referencia a un conjunto de factores por el insuficiente nivel tecnológico. Castro González (2010) concluye que la barrera más importante es la escasez de experiencia internacional, seguida en el mismo nivel de importancia la orientación del producto al cliente nacional y la falta de preparación en los recursos humanos; a continuación, se valora la insuficiencia de los recursos financieros, seguidos de un insuficiente nivel tecnológico, para finalizar con las resistencias de la organización. Por otro lado, Alonso y Donoso (1998) consideran el idioma una barrera a la exportación. También se ha clasificado las barreras mediante otros criterios como el que siguieron Yang, Leone y Alden (1992), que trataron de asentar las bases teóricas sobre las percepciones a las barreras. Distinguieron entre cuatro fuentes: 1. Barreras de conocimiento: relacionadas con el conocimiento exportador, tales como el conocimiento de la competencia, canales de distribución, condiciones de pago, ayudas disponibles a la exportación, etc. 2. Barreras de recursos: necesidad de un stock de recursos mínimos para poder exportar. Principalmente estaríamos hablando de recursos financieros y humanos. 3. Barreras de procedimiento: surgen durante el proceso de exportación. Estos son: el lenguaje, barreras culturales, las barreras arancelarias, documentación y permisos necesarios, controles de salubridad y seguridad, limitaciones a la importación, etc. 4. Barreras exógenas: aparecen por la incertidumbre propia del mercado internacional (inestabilidad política, riesgo de cambio, cambio de divisas etc.).

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Tabla 3: Percepciones directivas. Aportaciones de los autores. PERCEPCIONES DIRECTIVAS Autores

Determinantes

Bilkey, W. (1978); Cavusgil, S. y Nevin, J. (1981); Morgan, C. Katsikeas, R. (1997); Suárez, S. y Alamo F. (2008) ; Reid, S. (1983).

Relación positiva entre actitudes/percepciones positivas con propensión, intensidad e intención de exportar

Simpsons, C. y Kujawa, D. (1974)

Aporta distinción entre las perspectivas que tienen los directivos.

1.Ventajas de la exportación Autores

Determinantes

Suárez, S. (2004)

Apunta dos ventajas asocidas a la exportación: Mayor competitividad y mejores resultados corporativos.

Fernández, Z. y Castresana, J. (2005)

A mayor nivel de ventas, menor sensación de escasez de recursos y desconocimiento del mercado exterior.

2.Barreras a la exportación Autores

Determinantes

Yang, Y., Leone, R. y Alden, D. (1992)

Aportan criterios para clasificar las barreras

Gallo, M y García, C. (1996)

Divide en tres bloques las barreras que dificultan la exportación

Fernández, Z. (2005)

Importancia de las barreras varía en función del tamaño, percepción de las barreras y experiencia de los directivos.

García, F. y Avella, L. (2007)

Importancia de las barreras varía en función de la organización, de la estructura de la propiedad y del conocimiento de las estrategias de exportación.

Castro, P. (2010)

Apunta como barreras más importantes la escasez de experiencias internacionales, la orientación del producto al cliente nacional y la falta de preparación de los empleados.

Resumen de las principales conclusiones efectuadas por aquellos autores que han considerado entre los determinantes de la actividad exportadora las percepciones directivas en relación con las ventajas de la exportación y las barreras a la exportación. Fuente. Elaboración propia.

1.4 CONCLUSIONES Las conclusiones se extraerán sobre la clasificación de partida seguida a lo largo del desarrollo de este documento. En principio, se dividieron los determinantes de la actividad exportadora de una empresa en dos grandes grupos: determinantes externos y determinantes internos. El primero incluye tanto el entorno del país como el entorno del sector de actividad, mientras que el segundo se refiere a tres apartados principales: las características de la empresa, de la dirección y las percepciones directivas sobre la actividad exportadora.

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En este trabajo se han pretendido relacionar todas aquellas variables internas determinantes del comportamiento exportador de una empresa, así como la intensidad y el sentido de su influencia en dicha actuación. Las conclusiones obtenidas con respecto a cada uno de los apartados de la clasificación son las siguientes: 1. Con respecto a las características de la empresa, el tamaño se presenta como una de las variables más estudiadas debido a la facilidad para obtener datos. Existe un consenso sobre su importancia en los procesos exportadores, aunque a partir de niveles importantes su relación empieza a disminuir. Con respecto a las capacidades distintivas, a pesar de que algunos estudios no encuentran relación, la mayoría coinciden en destacar su relevancia al conseguir ventajas competitivas para la empresa que favorecen el proceso exportador. Por último, el grado de expansión nacional también se relaciona positivamente, según los estudios analizados. El objetivo de estabilidad -no buscar grandes inversiones y expansión en mercado nacional- se relaciona negativamente con un comportamiento exportador positivo.

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2. Las características de la dirección contempla cuatro variables: edad, formación, idiomas y exposición internacional. En la primera de ellas, se relaciona negativamente con la exportación, aunque algunos estudios no encuentran relación. Conforme una persona llega a cierto nivel de edad, prima la estabilidad de su situación para disponer de más tiempo dedicado a su familia o a ocio. En lo referente a la formación, se distinguen entre procesos educativos formales (académicos) e informales. La mayoría de estudios encuentran una relación positiva entre esta variable y la exportación. La siguiente variable es el idioma, existen estudios que no encuentran relación entre número de idiomas y la exportación y no se consideran factores distintivos, a pesar de esto la mayoría de estudios sí encuentran una clara relación positiva. Estas divergencias pueden ser debidas a las diferencias de las muestras tomadas en los estudios analizados. Por último, respecto a la exposición internacional -definida como conocimiento de la internacionalización, conocimiento de negocios en el exterior y de las instituciones extranjeras- existe un gran consenso sobre su influencia en el comportamiento exportador.

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3. Las percepciones directivas se analizaron con respecto a las ventajas de la exportación y las barreras a la misma. Las ventajas se dividen en dos ideas: que la exportación mejora la competitividad de la empresa y los resultados corporativos. En cuanto a las barreras, existen cuantiosas clasificaciones según bloques. La clasificación que se concluye como más completa es la de Yang, Leone y Alden (1992) que incluye cuatro grupos de barreras: de conocimiento, de recursos, de procedimientos y exógenas.

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INVERSIÓN EN I+D Y EXPERIENCIA INTERNACIONAL EFECTOS SOBRE LA RELACIÓN ENTRE BARRERAS E INTENSIDAD EXPORTADORA BAJO DISTINTOS NIVELES DE TURBULENCIA David Jiménez Castillo [email protected] Antonia Mª Estrella Ramón [email protected] José Luis Ruiz Real [email protected] Departamento de Dirección y Gestión de Empresas Universidad de Almería. Campus de Excelencia Internacional Agroalimentario (ceiA3) Ctra. Sacramento, s/n, 04120 - La Cañada de San Urbano, Almería (España) Tfno. 950214165 Fax. 950015178 Manuel Sánchez Pérez [email protected]

Los autores del trabajo desean expresar su agradecimiento a la Agencia Andaluza de Promoción Exterior (EXTENDA) por el apoyo prestado para su desarrollo.

Departamento de Dirección y Gestión de Empresas Universidad de Almería. Campus de Excelencia Internacional Agroalimentario (ceiA3) Ctra. Sacramento, s/n, 04120 - La Cañada de San Urbano, Almería (España) Tfno. 950015179 Fax. 950015178

RESUMEN

1. INTRODUCCIÓN

Si bien en la actualidad las empresas apuestan por una mayor apertura internacional, las barreras que perciben a lo largo de este proceso siguen siendo un importante inhibidor de su intensidad exportadora. El presente estudio examina el efecto moderador tanto de la inversión en I+D como de la experiencia internacional de las empresas sobre la relación entre barreras percibidas e intensidad exportadora. Asimismo, se analiza si estos efectos varían en función del nivel de turbulencia percibido en el entorno. Los resultados del estudio, realizado a partir de una muestra de empresas de diferentes sectores de actividad, evidencian la existencia del efecto moderador de la inversión en I+D sobre la relación directa hipotetizada y su mayor intensidad en escenarios de baja turbulencia percibida, así como la inexistencia de una influencia significativa de la experiencia internacional sobre la misma relación.

Del mismo modo que existen distintos factores que favorecen el proceso de internacionalización (Brouthers et al., 2009), numerosas investigaciones han puesto de manifiesto la existencia de múltiples barreras, impedimentos o limitaciones a la actividad internacional de las empresas (e.g. Aaby y Slater, 1989; Fillis, 2002; Leonidou, 1995a y b). Sin duda, la relación entre barreras percibidas a la internacionalización y la intensidad exportadora es controvertida ya que, tal y como concluyen Zou y Stan (1998) a partir de un meta-análisis, o bien se ha demostrado una relación inversa entre estas variables o bien no se ha encontrado una relación significativa entre ambas.

Palabras Claves: Internacionalización, barreras, inversión en I+D, experiencia internacional, regresión jerárquica.

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Estas diferencias pueden venir explicadas por la ausencia en el análisis de factores que pueden intervenir en dicha relación. Por ejemplo, Leonidou (1995b) detectó que un determinado número de características de las empresas ejercían un efecto discriminatorio sobre determinadas barreras a la internacionalización, especialmente cuando las empresas no disponían de experiencia previa o se trataba de empresas de tamaño pequeño. También la experiencia internacional ayuda a las empresas a seleccionar mejor los mercados y a adaptar la estrategia de marketing a las necesidades específicas de los mismos, por lo que puede influir en sus resultados en el exterior (Zahra et al., 2000). Otros aspectos, como la inversión en I+D de las empresas, también pueden influir sobre una menor percepción de barreras a la internacionalización (González et al., 2010), una mayor demanda exterior, el crecimiento de las exportaciones o el desempeño internacional (e.g. Bausch y Krist, 2007; Eberhart et al., 2004; Vilas-Boas y Suárez, 2007), si bien, en este último caso, existe cierta discusión, ya que en algunos trabajos se evidencia que la inversión en I+D no tiene relación directa con el rendimiento empresarial, o incluso la tiene en sentido negativo (Morbey, 1989; Graves y Langowitz, 1993). Sin embargo, este tipo de factores han sido examinados de manera aislada, ofreciendo una comprensión parcial del proceso de decisión de expansión comercial en los mercados exteriores. Situándonos en la postura que afirma la existencia de un efecto negativo de las barreras percibidas sobre la intensidad exportadora, el objetivo principal de este trabajo es analizar si las empresas con mayor inversión en I+D o mayor experiencia exportadora son capaces de reducir este efecto. Asimismo, se examina si este efecto inhibidor, de existir, es más intenso en entornos internacionales percibidos como altamente turbulentos o como poco turbulentos. La figura 1 representa el modelo conceptual.

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Figura 1. Modelo conceptual

Inversión I+D Intensidad exportadora

Barreras a la internacionalizacón

Experiencia internacional

2. ASPECTOS CONCEPTUALES E HIPÓTESIS 2.1. Conceptos teóricos Las barreras a la internacionalización se definen como cualquier obstáculo actitudinal, estructural, operativo o de otro tipo, que dificulta o impide la decisión de las empresas de iniciar, desarrollar o mantener la actividad internacional (Leonidou, 1995a; Arteaga y Fernández, 2010). La literatura sobre las barreras a la internacionalización es amplia, identificando numerosos factores que son percibidos por las empresas como obstáculos a sus ventas en los mercados exteriores. En particular, Leonidou (1995a) clasifica las barreras a la internacionalización en dos grandes grupos: barreras internas y externas (ya sea en los mercados exteriores o en el entorno del mercado doméstico); Westhead et al. (2002) las agrupan en cuatro categorías: estratégicas, de información, derivadas de los procesos y operacionales; Arteaga y Fernández (2010) proponen cuatro grupos de barreras a la internacionalización: de conocimiento, de recursos, de procedimientos y exógenas. Un tema controvertido en la literatura es la medición de la intensidad exportadora. El análisis de los diversos factores que condicionan el resultado exportador de las organizaciones ha sido uno de los temas más investigados dentro del marketing internacional (Leonidou et al., 2002). Sin embargo, el conocimiento existente sobre este tema se caracteriza por una elevada fragmentación y una ausencia de consenso sobre cuáles son los principales determinantes que afectan a los resultados obtenidos por las empresas en el desarrollo de su actividad exportadora (Losada et al., 2007), y en relación a la medida del éxito o desempeño exportador (Flor y Oltra, 2010), existiendo diferentes propuestas. Los resultados de la relación entre barreras e intensidad exportadora no son consistentes en la literatura, ya que, o bien no se ha encontrado una relación

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directa entre ambos conceptos (Madsen, 1989), o bien se ha detectado que las barreras a la internacionalización influyen negativamente en el desempeño exportador (Hisch y Adar, 1974; Kacker, 1975). Por su parte, García y Avella (2007) concluyen que, aquellas empresas con una intensidad exportadora baja, perciben como menos importantes las barreras a la internacionalización que aquellas otras que poseen una elevada intensidad exportadora; es decir, existe una relación directa y positiva entre la percepción de las barreras al comercio internacional y la intensidad de la actividad internacional de la empresa, lo cual añade aún más controversia. La inversión en I+D da lugar a nuevos productos o procesos de producción y también contribuye a la mejora de la productividad. La intensidad de la inversión de la empresa en I+D es medida como la relación entre el gasto en I+D respecto al total de ingresos de la organización (Coff, 2003; Hsu y Boggs, 2003). Estudios recientes han puesto de manifiesto la relevancia de las actividades de I+D en el proceso de internacionalización. Así, por ejemplo, Bausch y Krist (2007) sostienen que la relación positiva existente entre la internacionalización de la empresa y sus rendimientos es moderada por la intensidad de la inversión en I+D. Por otra parte, la experiencia internacional permite a las empresas realizar una mejor selección de mercados y adaptar su estrategia de marketing a las necesidades específicas de estos, pudiendo influir, además, en sus resultados internacionales, en la medida en que una mayor experiencia internacional puede proporcionar una serie de recursos y capacidades añadidos (Zahra et al., 2000).

2.2. Hipótesis En general, unos buenos resultad os internacionales se relacionan con la existencia de escasas barreras comerciales y la percepción de una escasa influencia del entorno, si bien, la literatura pone de manifiesto resultados contradictorios acerca de la relación entre las barreras a la exportación y el desempeño exportador Dean et al. (2000). A pesar de ello, parece evidente que las actitudes y percepciones sobre el entorno internacional por parte de los directivos acaban influenciando los resultados empresariales, ya que dichas percepciones motivarán la elección de diferentes alternativas estratégicas que supondrán un mayor o menor éxito en la internacionalización de la empresa (Shamsuddoha y Ali, 2006). Las barreras al comercio internacional influyen negativamente sobre el desempeño exportador (Hisch y Adar, 1974; Kacker, 1975), a menudo definido como el porcentaje de las ventas totales que son realizadas en el exterior. Las empresas pueden percibir importantes barreras a la internacionalización debido a los elevados costes que genera la actividad internacional (e.g., investigación de mercados, seguros, transporte y distribución), lo que puede provocar una limitación de su intensidad exportadora (Chung, 2003; Da Silva y Da Rocha, 2000; Katsikeas y Morgan, 1994). Por tanto:

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H1: La percepción de barreras a la internacionalización por parte de las empresas tiene un efecto negativo sobre su intensidad exportadora (i.e., desempeño internacional).

H3: En un escenario de menor turbulencia percibida es mayor el efecto moderador positivo de la inversión en I+D sobre la relación existente entre las barreras a la internacionalización y la intensidad exportadora.

Muchas empresas motivadas a internacionalizarse invierten en determinadas innovaciones tecnológicas que les permiten superar algunas de las barreras de internacionalización (González et al., 2010). La inversión en I+D mide el conocimiento tecnológico de las empresas (Caves, 1982), así como sus capacidades de innovación (Hitt et al., 1991). El uso de la tecnología juega un papel importante en la internacionalización de las empresas (Hollenstein, 2005; Ito y Pucik, 1993). Así, una mayor inversión en I+D facilitará la creación de productos altamente diferenciados que incrementan la competitividad de las empresas, especialmente en los mercados internacionales (Cavusgil y Nevin, 1981) y permitirá una mejor adaptación de las empresas a los mercados (e.g., VilasBoas y Suárez, 2007), con la consecuente reducción de la percepción de barreras a la exportación, que se trasladará a un crecimiento de las exportaciones y del desempeño de la empresa en general (Bausch y Krist, 2007; Eberhart et al., 2004; Hirsch y Bijaoui, 1985). Por tanto:

La experiencia internacional se configura como uno de los principales recursos y capacidades de las empresas (Baldauf et al., 2000; Lado et al., 2004), siendo una posible fuente de ventajas competitivas sostenibles (Day y Wensley, 1988; Porter 1985). En concreto, el modelo de Uppsala, o modelo secuencial de internacionalización de Johanson y Vahlne (1977, 1990), se fundamenta en el proceso gradual de aprendizaje de las empresas. Aunque no existe consenso sobre la existencia de un efecto de la experiencia internacional y el aprendizaje sobre el rendimiento internacional (Dean et al., 2000), varios estudios revelan que esta relación existe (Alonso y Donoso, 1998; Katsikeas y Leonidou, 1996; Lord y Ranft, 2000; O’Cass y Julian, 2003). Posiblemente, pueda deberse a que la experiencia ayude a reducir la percepción negativa de las barreras por parte de las empresas (e.g., Buckey y Casson, 1981) y esto favorezca una mejora del desempeño (Benito y Gripsrud, 1992). Por ejemplo, el conocimiento sobre los mercados foráneos irá en aumento conforme se va adquiriendo experiencia práctica en ellos (Forsgren y Johanson, 1992), por lo que las empresas podrán realizar una mejor selección de los mismos y una adaptación más consistente de la estrategia de marketing. Esto derivará en una menor aversión a las barreras percibidas y, en consecuencia, en un incremento de su desempeño internacional (Cavusgil y Zou, 1994; Zahra et al., 2000). En sentido opuesto, las empresas con menor experiencia encuentran más dificultades en la superación de barreras a la internacionalización debido a su escasez de conocimientos sobre los mercados (Leonidou, 2000). Además, gracias a la experiencia internacional la empresa aumenta su confianza en los mercados internacionales y se reducen los costes de entrada, lo que favorece a una mayor expansión geográfica (Erramilli, 1991; Chetty et al., 2006). Por tanto:

H2: Cuando la inversión en I+D es elevada, el efecto negativo de las barreras a la internacionalización sobre la intensidad exportadora se reduce. No todas las empresas perciben, interpretan y actúan de la misma manera en un mismo entorno. Por ejemplo, existen empresas que perciben un entorno de recesión en forma de oportunidad y actúan de manera proactiva (Katila y Shane, 2005; Souitaris, 2001) invirtiendo y prediciendo beneficios, mientras que otras simplemente reducen gastos esperando que cese la recesión (Srinivasan et al., 2005) actuando de manera reactiva (Crick y Jones, 2000). Dutton y Duncan (1987) y Dutton y Jackson (1987) sugieren que el tipo de respuesta ante un cambio en el entorno depende significativamente de cómo una organización percibe este cambio. En base a estos argumentos, las empresas en proceso de internacionalización que perciben la turbulencia de una forma optimista y oportunista (i.e., escenario de turbulencia percibida baja) seguirán siendo proclives a invertir en I+D para reducir los efectos negativos de las barreras a la exportación sobre la intensidad exportadora, y viceversa, las empresas que perciben la turbulencia desde un estadio negativo, recortarán su gasto en I+D y, por tanto, el efecto positivo de esta inversión sobre la relación negativa entre barreras e intensidad exportadora, será menor. Aún en el caso de que las empresas aumentaran su inversión en I+D para hacer frente a un incremento en la hostilidad del entorno y adaptarse a sus vicisitudes con el consecuente incremento en su rendimiento, dicha intensificación de la turbulencia generaría mayores obstáculos en las operaciones internacionales, que se traducirían en mayores costes (Zahra y Garvis, 2000) en comparación a un entorno menos turbulento. Por tanto:

56

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H4: Cuando la experiencia internacional es alta, el efecto negativo de las barreras a la internacionalización sobre la intensidad exportadora se reduce. El grado de turbulencia percibida en el entorno depende de la percepción que tengan los directivos sobre dicho entorno y de los procesos y decisiones que lleven a la práctica para gestionarlo adecuadamente (Dimitratos et al., 2004). Es razonable suponer que las empresas con mayor experiencia internacional son las que percibirán menos barreras a la hora de enfrentarse a diferentes entornos y, por tanto, seleccionarán aquellos mercados más atractivos, adaptando sus productos a las necesidades específicas de cada uno de ellos (Cavusgil y Zou, 1994). Aunque lo más común es que las empresas desarrollen un mayor aprendizaje internacional conforme vayan adquiriendo experiencia e información acerca de los nuevos mercados en los que se introducen (Johanson y Vahlne, 1990; Cavusgil, 1980), la percepción de unas condiciones muy cambiantes dificultarán que las expectativas y predicciones se cumplan, a pesar Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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de la experiencia alcanzada (Dowell y Killaly, 2009). Es decir, la experiencia exportadora será más efectiva para reducir la percepción de barreras que limitan la intensidad exportadora cuando la empresa percibe un entorno internacional poco turbulento. Por tanto: H5: En un escenario de menor turbulencia percibida es mayor el efecto moderador positivo de la experiencia internacional sobre la relación existente entre las barreras a la internacionalización y la intensidad exportadora.

Se diseñó un cuestionario para extraer la información de las empresas, que fue convenientemente revisado por académicos y expertos de los sectores analizados. En particular, se seleccionaron aquellas variables de mayor interés para el estudio y sus correspondientes escalas de medición validadas en estudios previos. A continuación, se describen las escalas utilizadas para medir los constructos del modelo propuesto.

3. METODOLOGÍA

3.2.1. Variables del modelo

3.1. Descripción de la muestra y recogida de información El contexto seleccionado para contrastar las hipótesis enunciadas es una economía local que ha sido reconocida por su grado de competitividad internacional en sectores como la agricultura o la piedra: Almería (Cortés, 2005; Sánchez y Segovia, 2005). La unidad muestral está constituida por empresas pertenecientes a los sectores “agroalimentario”, “industria auxiliar de la agricultura”, “piedra, extractiva y construcción” y “otras industrias”, que desempeñan parte de su actividad comercial en los mercados internacionales. La información de contacto de estas empresas fue obtenida a través de un registro regional privado. Se realizaron los contactos a través de una empresa de investigación de mercados contratada para realizar la encuesta telefónicamente utilizando la tecnología CATI. La encuesta fue dirigida a los responsables de comercio exterior de las empresas objeto de estudio. Se obtuvieron datos de 35 empresas para el sector agroalimentario, 23 del sector industria auxiliar de la agricultura, 22 del sector de la piedra, extractiva y construcción y 20 de otra industria, obteniéndose un tamaño muestral total de 100 empresas. Tabla 1. Ficha técnica del estudio.

58

3.2. Variables, medidas y validez

Universo

214 empresas

Ámbito geográfico

Almería

Método de recogida de información

Encuesta telefónica (CATI)

Procedimiento de muestreo

Probabilístico estratificado por sectores

Tamaño de la muestra

100 empresas

Error muestral

7,2%

Nivel de confianza

95%. p = q = 0,5

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Las barreras al comercio internacional se refieren a los problemas relacionados con la internacionalización con los que se topan las empresas. Para la medición de este constructo se adoptaron diversos ítems de las escalas propuestas por Katsikeas y Leonidou (1996) y Czinkota y Ricks (1983), agrupados en nueve tipos de barreras. Estos ítems son medidos a través de escala Likert de 7 puntos, donde (1) significa un bajo nivel de influencia de la barrera y (7) un alto nivel de influencia. Aunque se ha utilizado una clasificación muy completa y amplia de barreras, se constató que muchas empresas tenían superadas parte de las barreras consideradas. Con objeto de tener en cuenta sólo aquellas barreras con una influencia significativa en el proceso de internacionalización de las empresas, se realizó un análisis previo a través de una sucesión de análisis de diferencia de medias (ANOVA) en los que se relacionó cada indicador de barrera (ítem) con la variable que representa la intensidad exportadora, que fue medida como el porcentaje de facturación procedente del comercio internacional, es decir, el valor de las ventas de la empresa en los mercados internacionales respecto a su cifra total de ventas (Pan y Chi, 1999). En particular, esta variable se midió a través de una escala interválica de seis intervalos de valor (≤ 5%; >5% y ≤ 15%; >15% y ≤ 25%; >25% y ≤ 50%; >50% y ≤ 75%; >75%). El objetivo de este primer análisis es contrastar si existen diferencias significativas entre las empresas para cada indicador según los diferentes niveles de intensidad exportadora. Para todas aquellas variables para las que se encuentra una diferencia de medias significativa (véase tabla 2), siguiendo a Nieto y Quevedo (2005), se calcula la correlación entre dichas variables y la intensidad exportadora a efectos de conocer si existe una relación o asociación lineal entre ellas. La tabla 2 muestra como 7 de las 12 barreras retenidas en el análisis anterior se relacionan significativamente con la intensidad exportadora. Esta reducción de ítems tras los análisis realizados es consistente con estudios previos que no encuentran relación entre las barreras percibidas y el desempeño exportador (véase Zou y Stan, 1998). A partir de aquí, se agregan las 7 variables en un mismo indicador que se define como la suma de los efectos de cada una de las barreras significativas sobre la variable dependiente, es decir, la intensidad exportadora.

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Por tanto, las barreras a la internacionalización percibidas por las empresas se miden con un índice que agrega aquellas barreras que realmente afectan al proceso de internacionalización. Tabla 2. Medida de barreras a la internacionalización Barreras significativas

Rho Spearman Thau Kendall

Desconocimiento general de los pasos a dar para la exportación

-0,33*

-0,26*

Desconocimiento de los beneficios económicos y no económicos que puede generar la exportación

-0,29*

-0,24*

Desconocimiento de las prácticas de negociación en el extranjero

-0,30*

-0,24*

Diferencias en hábitos de consumo

-0,06

-0,06

3.2.2. Variables de control Se incluyeron cuatro variables de control en el modelo. La primera fue el sector de actividad de la empresa que permitió clasificar a cada una de ellas en función de sectores que se indicaron anteriormente. El tamaño de la empresa se midió como el número de empleados en los tres últimos años de actividad de la empresa (Prasad et al., 2001). Se contempló igualmente la existencia de un departamento específico de comercio exterior, ya que es uno de los factores que caracteriza el compromiso de la empresa con la exportación (Diamantopoulos e Inglis, 1988; Katsikeas y Leonidou, 1996). Se midió como una variable dummy donde (0) significa inexistencia de departamento y (1) existencia del mismo en la empresa. Finalmente, también se incluyó una variable dummy que midiera si las empresas perciben o no algún tipo de ayuda pública (Shamsuddoha y Ali, 2006; Singer y Czinkota, 1994) para la realización de actividades de promoción internacional.

Barreras legales fiscales

0,22*

0,18*

Intensidad de la competencia en los mercados de exportación

0,00

0,00

Dificultades para encontrar distribuidores y canales de comercialización adecuados

-0,15

-0,13

Bajas expectativas de obtención de beneficios

4. ANÁLISIS Y RESULTADOS

-0,40*

-0,32*

Focalización en el mercado doméstico

-0,48*

-0,39*

Escaso compromiso con la exportación

En este apartado, en primer lugar se caracteriza la muestra a partir de las variables señaladas en el apartado anterior y, a continuación, se realiza un análisis de regresión jerárquica que permitirá contrastar las hipótesis de investigación planteadas.

-0,24*

-0,20*

Fortaleza de ciertas divisas

0,07

0,06

Alta volatilidad en los mercados de divisas

0,06

0,05

* p < 0,05

Para la medición de la turbulencia en el entorno internacional se utilizó la escala propuesta por Menon et al. (1999), a través de una escala formativa de siete ítems adaptados del trabajo original al contexto del presente estudio. Los ítems se midieron a través una escala tipo Likert de 7 puntos donde (1) significa “total desacuerdo” y (7) “total acuerdo” con las afirmaciones propuestas. Para la comprobación de la multicolinealidad de los indicadores que forman un constructo formativo se utilizó el valor del factor de inflación de la varianza (VIF). Niveles del VIF por encima de cinco comienzan a ser problemáticos, mientras que un valor por encima de diez representa un auténtico problema (Kleinbaum et al., 1988). En el caso del constructo turbulencia se comprobó que todos los valores del VIF para cada ítem estaban por debajo del valor recomendado de cinco.

60

El concepto experiencia internacional se mide en función del año en que cada empresa inició la comercialización en mercados internacionales (Erramili, 1991) y la inversión en I+D se mide como el porcentaje del volumen de facturación que se dedica a I+D en la empresa (Coff, 2003; Hsu y Boggs, 2003).

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Los estadísticos descriptivos que se recogen en la tabla 3 muestran la información básica sobre cada variable y las correlaciones entre ellas. Para comprobar la existencia de multicolinealidad, se examinaron los valores de las correlaciones bivariadas y se calcularon los VIF. Todas las correlaciones están muy por debajo del valor 0,8, por lo que se puede afirmar que no existe multicolinealidad, es decir, que cada variable representa distintos conceptos. De igual manera, todos los VIF alcanzan valores por debajo de 2, que es el valor de corte recomendado por Neter et al. (1990). Por tanto, se puede concluir que la multicolinealidad no representa un problema en nuestro caso.

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61

Tabla 3. Estadísticos descriptivos y matriz de correlaciones (N = 100) Media

Desviación típica

1

2

3

4

5

6

1

Sector de actividad

2,27

1,14

2

Existencia dpto. comercio internacional

0,5

0,5

-0,31*

3

Tamaño empresarial

3,31

1,73

-0,32*

0,18

4

Ayudas públicas

0,76

0,43

-0,22*

0,19

0,05

5

Barreras a la internacionalización

3

0,94

0,19

-0,26*

-0,09

-0,01

6

Inversión I+D

9,48

16,02

0,04

0,06

-0,01

-0,08

-0,04

7

Experiencia internacional

10,3

8,66

-0,18

0,07

0,36*

-0,09

-0,12

0

8

Intensidad exportadora

3,42

1,84

-0,45*

0,28*

0,26*

0

-0,46*

-0,12

7

0,27*

A continuación, se utiliza un análisis de regresión jerárquica para contrastar las hipótesis de investigación. Siguiendo las recomendaciones de Cohen et al. (2003), las variables se introducen en el modelo en tres pasos: primero las variables de control, a continuación las variables del efecto principal y, por último, las variables moderadoras. Los resultados se muestran en la tabla 4. Tabla 4. Resultados del análisis de regresión (N = 100) – coeficientes no estandarizados. Modelo 2

Modelo 3

-0,62**

-0,55**

-0,51**

Existencia dpto. comercio internacional

0,61*

0,30

0,23

Tamaño empresarial

0,12

0,11

-0,01

Ayudas públicas

-0,51

-0,41

-0,25

-0,72**

-0,75**

Sector de actividad

Barreras a la internacionalización Inversión I+D Barreras a la internacionalización x Inversión I+D

62

0,03

Barreras a la internacionalización x Experiencia internacional

-0,02

R2

0,25

0,37

0,46

R2 corregida

0,22

0,34

0,40

F

7,83*

11,04*

8,46*

Cambio en R2

0,25

0,12

0,09

** p < 0,05; * p < 0,1.

* p < 0,05

Modelo 1

Experiencia internacional

-0,01 0,03**

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El modelo de efectos directos (Modelo 2) permite testar la Hipótesis 1. Se observa una relación negativa entre las barreras percibidas y la intensidad exportadora (b = -0,72; sig = 0,000), lo que corrobora dicha hipótesis. En el Modelo 3 se introducen las variables moderadoras: inversión en I+D y experiencia internacional. Se centraron todas las variables a la media, con objeto de minimizar el problema de la multicolinealidad en ecuaciones donde se incluyen términos de interacción (Aiken y West, 1991). Para comprobar si las interacciones incluidas en la regresión contribuyen a explicar significativamente la varianza del modelo, se procedió a comparar las varianzas explicadas (valores de R2 ajustada) del modelo de efectos directos (Modelo 2) y del modelo que incluye los efectos de interacción (Modelo 3) a través de un test-F (Atuahene-Gima y Li, 2006). El incremento que se produce en R2 es significativo (VF=3,66; p 0,88; KMO > 0,8; test de Bartlett < 0,01; cargas factoriales > 0,63). En el caso particular de la calidad de la relación, se observó la presencia de un factor de segundo orden, integrado por las distintas dimensiones de esta variable.

El estudio de los coeficientes de los modelos de regresión que relacionan las características de la información con los usos de la SC, por un lado, así como las características de la información y los usos con la calidad de la relación, por otro, permitirá conocer la influencia directa e indirecta de las distintas características de la información intercambiada entre la empresa exportadora y la intermediaria foránea sobre la calidad de la relación (Woodward, 2007). La Tabla 1 resume las distintas relaciones examinadas. Tabla 1. Efectos directos, indirectos y totales de las diferentes relaciones analizadas. Relación analizada

Efecto directo

Efecto indirecto (uso diagnostico)

Efecto indirecto (uso interactivo)

Efecto total

p-valor (Efecto total)

Ámbito/Calidad relación

0,357**

0,023

0,012

0,392**

0,000

Oportunidad/Calidad relación

0,300**

0,088*

0,018

0,407**

0,000

Agregación/Calidad relación

-0,207

0,017

-0,002

-0,191

0,188

Integración/Calidad relación

-0,069

0,082+

0,028

0,041

0,734

+ Relación débil (p < 0,1); * relación fuerte (p < 0,05); ** relación muy fuerte (p < 0,01) Nota: la significación estadística de los efectos indirectos se ha contrastado mediante el test de Sobel (Preacher y Leonardelli, 2001).

Los resultados obtenidos ofrecen un soporte a las hipótesis H1a y H1b. La evidencia confirma que la disponibilidad de información de ámbito amplio (externa, no financiera, cualitativa, orientada hacia el futuro) y suministrada de forma oportuna (frecuente, rápida) resulta crucial para mejorar las relaciones con las intermediarias de los canales de exportación (Figura 1). Estos resultados están en línea con la literatura en relaciones intra-organizativas, la cual considera que (a) el ámbito de la información es un aspecto esencial a considerar en su suministro a los responsables de las relaciones comerciales (Mia y Chenhall, 1994) y que (b) disponer de información que incluya aspectos cualitativos sobre los factores que afectan a los cambios en el mercado exterior mejora la toma de decisiones de exportación, siendo clave la oportunidad de la misma para la gestión de los canales de exportación (Toften y Rustad, 2005).

Las relaciones causales entre las características de la información, los usos de los SC y la calidad de la relación con las intermediarias se analizaron a través de un modelo path, basado en regresiones lineales estimadas mediante mínimos cuadrados ordinarios (MCO)3 (Bouwens y Abernethy, 2000). 3.- Asumimos que los residuos de las variables endógenas no están correlacionados y que todas las variables están estandarizadas.

108

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109

Figura 1. Efectos directos de las características de los sistemas de control sobre las dimensiones de la calidad de la relación. Caracteristicas de la información de los SC

Ámbito Oportunidad

(+) (+)

Calidad de la relación

Agregación

decir, para establecer, supervisar y evaluar el cumplimiento de objetivos. De esta forma, cuando los directivos de exportación utilizan los SC para negociar y establecer objetivos con las intermediarias internacionales, disponer de información oportuna facilita la comprensión de las condiciones de trabajo entre los socios e incrementa la interdependencia entre los socios. El uso diagnóstico de información oportuna facilita el análisis del cumplimiento de objetivos, incrementando la receptividad de los socios hacia el mantenimiento de una relación cooperativa. Por último, cabe destacar que no se observaron efectos indirectos significativos entre las características de la información y la calidad de la relación a través del uso interactivo. Los resultados obtenidos sugieren así que este uso de los SC no resulta importante para mejorar la calidad de la relación en las relaciones de exportación analizadas. Figura 2. Efectos indirectos de las características de los sistemas de control en las dimensiones de la calidad de la relación a través de los usos de la información.

Integración

Caracteristicas de la información de los SC

La evidencia obtenida sugiere que cuando los SC proporcionan información oportuna y de ámbito amplio, se favorece el deseo de las exportadoras de invertir tiempo y esfuerzo en el aprendizaje mutuo y en la mejora de la relación, incrementando la percepción de sinceridad entre los socios y la posibilidad de hablar francamente respecto a los problemas que puedan surgir (Toften y Rustad, 2005; Vélez et al., 2008). Asimismo, el suministro de información de ámbito amplio a los directivos de exportación contribuye a incrementar su conocimiento y compromiso de los mercados internacionales, así como a mejorar la comprensión sobre el entorno y las condiciones en las que operan las intermediarias (Leonidou et al. 2006). Por su parte, el suministro de información oportuna permite a los directivos de exportación introducir cambios rápidos (Chenhall y Morris, 1986), y ajustar sus objetivos y procedimientos para responder de forma flexible a las distintas demandas (Bello et al., 2003; Langfield-Smith y Smith, 2003). La ausencia de retrasos en la información genera la percepción de que la relación funciona correctamente, mejorando el ambiente de trabajo e incrementando la satisfacción de la exportadora. Estos resultados se completaron con el análisis de las relaciones indirectas entre las características de la información y la calidad de la relación a través del uso (diagnóstico o interactivo) de los SC (Figura 2). Los resultados soportan parcialmente la hipótesis H2, al observarse que solo el uso diagnóstico afecta de forma indirecta y significativa a la relación entre ambas variables. La calidad de la relación se incrementa cuando la información suministrada de modo oportuno se utiliza de modo diagnóstico para la gestión de la relación, es 110

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Ámbito Oportunidad

Uso diagnostico

Agregación

Uso interactivo

Calidad de la relación

Integración Caracteristicas de la información

Usos de la información

6. Principales conclusiones Los resultados del estudio sugieren que los directivos de exportación consideran que las características de la información son relevantes para mejorar la calidad de las relaciones con sus intermediarias internacionales. Estos resultados permiten obtener una categorización de los SC más y menos apropiados para la gestión de relaciones de exportación, considerando su grado de innovación -ámbito amplio, oportunidad alta- (Tabla 2). En particular, para mejorar la relación de la calidad entre la exportadora y la intermediaria, la dirección debe prestar especial atención a que los SC suministren información externa, no financiera, cualitativa y orientada al futuro, suministrada de forma frecuente y puntual.

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111

Tabla 2. Características de la información asociadas con sistemas de control más y menos apropiados en un contexto internacional de exportación. Características Características más apropiadas menos apropiadas

Amplitud de ámbito

Oportunidad

Información externa

Externa

Interna

Información no-financiera

No financiera

Financiera

Tipo de información

Cualitativa

Cuantitativa

Orientación

Al futuro

Histórica

Frecuencia

Frecuente

No frecuente

Rapidez

Oportuna

Obsoleta

activamente en los procesos de exportación, siendo necesario establecer equipos multidisciplinares para el diseño de SC que permitan (1) explorar la posibilidad de establecer nuevas relaciones en mercados internacionales, (2) supervisar la calidad de las relaciones existentes, y (3) examinar cuáles de ellas se deben reforzar, evitar o finalizar.

Los resultados muestran que la calidad de la relación no se consigue por el simple intercambio de información, sino solo si los SC proporcionan información oportuna y de ámbito amplio a los directivos de exportación. Por lo que respecta al uso de la información, cuando esta se emplea para establecer objetivos, evaluar comportamientos y resultados, su ámbito resulta menos importante, pero se mantiene la relevancia de la oportunidad. Ahora bien, cuando la información del SC se emplea para discutir estrategias y planes de futuro entre los socios, el diseño particular de sus características no resulta relevante para mejorar la calidad de la relación. Los resultados contribuyen a incrementar el conocimiento sobre el rol que los SC desempeñan en la calidad de la relación con intermediarias internacionales; asimismo, consideramos que este estudio puede servir de guía para ayudar a los directivos de exportación y controllers a diseñar y emplear SC con características y modos de uso que mejoren la calidad de las relaciones, pudiéndose aplicar tanto por organizaciones privadas como por organismos públicos que presten apoyo a la exportación. El interés de este estudio para los directivos proviene de la dificultad de gobernar estas relaciones que surge de la separación física y cultural entre diferentes organizaciones. De acuerdo con Leonidou et al. (2006), las firmas exportadoras que operan en entornos inciertos necesitan minimizar la incertidumbre de la relación a través del diseño y uso de información amplia y oportuna que les informe sobre la conducta y competencias de las intermediarias, el funcionamiento de la relación, y sobre el mercado final. Por un lado, los directivos de exportación deben ser conscientes de la necesidad de invertir esfuerzos y recursos en el diseño de SC ajustados a sus necesidades para establecer y mantener relaciones de trabajo con las empresas intermediarias en mercados extranjeros. Por otro lado, los controllers deberán involucrarse 112

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Aprendizaje interorganizativo en un contexto internacional Efecto sobre las estrategias de innovación Manuel Sánchez Pérez [email protected] Cristina Segovia López [email protected] Gema Marín Carrillo [email protected] Departamento de Dirección y Gestión de Empresas Universidad de Almería Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Universidad de Almería Carretera de Sacramento, s/n 04120 Almería (SPAIN) Miguel Hernández-Espallardo [email protected]

Este trabajo de investigación ha sido financiado por el Ministerio de Ciencia e Innovación (proyecto SEJ2007-67125/ECON) y cofinanciado por Fondos FEDER. Universidad de Almería. Campus de Excelencia Internacional Agroalimentario, ceiA3. 118

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Departamento de Comercialización e Investigación de Mercados Facultad de Economía y Empresa Universidad de Murcia Campus Universitario de Espinardo 30100 Espinardo, Murcia (SPAIN) Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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RESUMEN

1. INTRODUCCIÓN

La importancia de la innovación como fuente de ventaja competitiva para las empresas está claramente justificada en la literatura (Adner y Kapoor, 2010; Song y Thieme, 2009). En particular, el aprendizaje derivado de las relaciones externas resulta especialmente relevante (Bierly et al., 2009). Al mismo tiempo, una de las consecuencias más relevantes del fenómeno de globalización de los mercados radica en el hecho de que las cadenas de suministro se han vuelto progresivamente más internacionales y complejas (Monczka y Trent, 2005), convirtiéndose en una de las principales fuentes de ventaja competitiva en términos de disponibilidad de competencias tecnológicas y organizativas y el acceso a unos menores costes operativos (Pagano, 2009). Los objetivos de este trabajo son conceptuar y contrastar la Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD) como un constructo de segundo orden, analizar las relaciones establecidas entre la CAD y las estrategias de innovación de explotación y exploración, así como el efecto de estas estrategias sobre el desempeño organizativo. Para el contraste del modelo conceptual se utiliza una muestra de 201 empresas del sector productor español de alimentación y bebidas. Los resultados revelan que: (1) las innovaciones basadas en la explotación y la exploración ejercen distintos efectos sobre el desempeño; (2) la CAD favorece la implementación de estrategias de innovación de explotación y exploración; y (3) la CAD sólo afecta al desempeño organizativo a través de la innovación.

Los avances tecnológicos, la liberalización de los mercados y la difusión de los sistemas de producción global han generado importantes oportunidades y desafíos para las empresas actuales (Creazza et al., 2010). Una de las consecuencias más relevantes de este fenómeno de globalización radica en el hecho de que las cadenas de suministro se han vuelto progresivamente más internacionales y complejas (Monczka y Trent, 2005), convirtiéndose en una de las principales fuentes de ventaja competitiva en términos de disponibilidad de competencias tecnológicas y organizativas y el acceso a unos menores costes operativos (Pagano, 2009). El aprovisionamiento internacional tiende a considerarse cada vez más como una herramienta estratégica que persigue aprovechar las anteriores ventajas, reconociéndose en la literatura la importancia de que las empresas promuevan sus capacidades organizativas relacionales en este sentido (Kotabe y Murray, 2004).

Palabras clave: innovación, aprendizaje interorganizativo, aprovisionamiento internacional, explotación/exploración, desempeño.

La globalización de los mercados ha generado un importante fenómeno de reorganización de la distribución. Así, es posible identificar en la literatura numerosos trabajos sobre la globalización de la distribución minorista (p.e.,Vida et al, 2000; Gielens y Dekimpe, 2001). Por su parte, la globalización de las empresas fabricantes se encuentra estrechamente vinculada con la globalización de las actividades de distribución (Mattsson, 2003). De otra manera, la coordinación internacional de la fabricación debe estar vinculada a la coordinación internacional de la distribución. Andersson (2002) postula que la internacionalización de los intermediarios mayoristas es interdependiente de la internacionalización de sus proveedores y clientes. Es posible afirmar así que la globalización de las empresas minoristas impulsa la globalización de las empresas fabricantes, en la medida en que éstas últimas se verán influenciadas por las condiciones de abastecimiento de los mercados de destino, las posibilidades de abastecer nuevos mercados, o la amenaza de ser reemplazados por posibles proveedores alternativos (Ruiz, 2000, Etemad, 2004). En este escenario, fabricantes, suministradores y distribuidores comparten el objetivo común de responder a las necesidades de sus clientes nacionales e internacionales de la forma más satisfactoria posible. La naturaleza de las relaciones que los fabricantes establecen con sus suministradores y distribuidores a menudo influye y dictamina sus opciones estratégicas a la hora de competir en los mercados, ya que son importantes para acceder a los canales de distribución ya establecidos, además de servir cómo un medio para atenuar los costes de entrada al mercado, reducir los riesgos y acortar el tiempo del proceso de aceptación del producto. Además, se consideran importantes para acceder al conocimiento del mercado local y obtener una credibilidad inicial (Coviello y Munro, 1995).

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En este contexto, la capacidad de búsqueda, absorción y transferencia de conocimientos de los acuerdos de colaboración se ha convertido en un aspecto crucial. La empresa que destaca por su capacidad de aprendizaje interorganizativo goza de una mayor capacidad para obtener y mantener ventajas competitivas, obteniendo un mayor rendimiento financiero a largo plazo, ya que son más capaces de adaptarse a los cambios dinámicos del entorno y, además, mediante la colaboración con otras empresas, la organización puede mejorar su capacidad para cumplir con los requisitos del cliente internacional, anticiparse a los intentos estratégicos de sus competidores. (Osland y Yaprak, 1995) y explotar nuevas oportunidades relativas al nuevo conocimiento en el mercado (Bouwen y Fry, 1991). La colaboración y la cercanía con los socios del canal de distribución permiten capitalizar los canales como sistemas verticales de valor añadido que generan innovaciones y ventajas competitivas (Stern et al., 1996; Sethi et al., 2001). En particular, el aprendizaje derivado de las relaciones interorganizativas resulta especialmente relevante, ya que permite ampliar la base de conocimientos de la empresa (Bierly et al., 2009). La habilidad de las empresas para reconocer el valor de la información nueva, procedente de sus relaciones externas, y su aplicación a fines comerciales, que conforma la denominada “capacidad de absorción de la empresa” (Cohen y Levinthal, 1990), se asocia cada vez en mayor medida al éxito de las innovaciones (p.e., Lane et al., 2006; Spithoven et al., 2010; Zahra y George, 2002). Todo ello pone de relieve la importancia que las fuentes de conocimiento externas poseen para el desarrollo de la capacidad de innovación de una empresa (Li y Tang, 2010), y es que el aprendizaje organizativo ha sido siempre visto como un aspecto importante del proceso emprendedor (Lumpkin y Lichtenstein, 2005). Esta realidad es especialmente destacada en la industria de alimentación y bebidas, caracterizada por un fuerte énfasis en las innovaciones de producto y proceso. Esta industria es un claro ejemplo de una industria orientada a la demanda, por lo que los inputs de conocimiento sobre los mercados y las tendencias, constituyen elementos centrales de sus innovaciones (Stewart y Martínez, 2002). Como resultado, el canal de distribución adquiere una gran relevancia como fuente externa de innovación para los fabricantes del sector de alimentación y bebidas (Hauknes, 2001). Este tipo de relación de colaboración basada en la innovación entre distribuidores y fabricantes, ha sido reconocida en la literatura como una importante tendencia de las cadenas de suministro (Ganesan et al., 2009). Los objetivos de este trabajo son conceptuar y contrastar la Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD) como un constructo de segundo orden, constituido a partir de tres capacidades de primer orden (la adquisición de conocimientos de los distribuidores, el aprendizaje de la colaboración con los distribuidores y los conocimientos derivados de la gestión con los distribuidores), 122

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analizar las relaciones establecidas entre la CAD y las estrategias de innovación de explotación y exploración, así como el efecto de estas estrategias sobre el desempeño organizativo. Para el contraste del modelo conceptual de aprendizaje-innovación-desempeño propuesto, se utiliza una muestra de 201 empresas del sector productor español de alimentación y bebidas, a las que se proporcionó un cuestionario construido a partir de escalas empleadas en la literatura de marketing y dirección de empresas. Para la realización del análisis empírico se utiliza el paquete estadístico LISREL en su versión 8.54.

2. REVISIÓN DE LA LITERATURA Y PROPUESTA DE HIPÓTESIS 2.1 Capacidad de aprendizaje de los distribuidores La visión basada en recursos centra su atención en los factores organizativos internos como determinantes de la posición estratégica y del desempeño organizativo, ocupando una posición especialmente destacada los activos intangibles, dadas sus particulares características intrínsecas. Dentro de estos activos, ocupa un lugar preferente la capacidad de aprendizaje organizativa (Hult et al., 2001), en la medida en que puede ser considerada una capacidad dinámica que, bajo la utilización de dos pilares fundamentales, como el conocimiento y los recursos humanos de la empresa, contribuye al desarrollo y mejora de las capacidades organizativas y a la generación de ventajas competitivas sostenibles. En la medida en que los procedimientos de aprendizaje responden a procesos sistemáticos, podrían ser considerados como capacidades dinámicas de segundo orden (Zollo y Winter, 2002). Por ello, el aprendizaje puede y debe ser considerado como una capacidad organizativa crítica para sostener, de forma permanente, la consistencia entre las exigencias del entorno y los activos de conocimiento. Para que el conocimiento organizativo sea una verdadera fuente de valor, debe ser captado e institucionalizado por el sistema organizativo (Levitt y March, 1988; Grant, 1996). En particular, el aprendizaje derivado de las relaciones externas puede constituir una importante fuente de innovación y ventaja competitiva, en la medida en que permite la incorporación de inputs adicionales al proceso de aprendizaje, que generan nuevas oportunidades para el acceso al conocimiento que facilite el desarrollo de innovaciones (Amara et al., 2008), lo cual mejora la probabilidad de obtener ganancias económicas (Bierli et al., 2009). La capacidad de absorción de la empresa (Cohen y Levinthal, 1990) ha sido crecientemente relacionada en la literatura con la innovación y el desempeño derivado de la misma (Lane et al., 2006;Zahra y George, 2002; Spithoven et al., 2010). Esto pone de manifiesto Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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el importante papel que desempeñan las fuentes externas de conocimiento con respecto al desarrollo de la capacidad de innovación de una empresa (Li y Tang, 2010). Bajo el supuesto de que los recursos críticos de una empresa, incluidos los conocimientos, se pueden extender más allá de los límites de la empresa (Dyer y Singh, 1998) la capacidad de la empresa para aprender de sus relaciones interorganizativas, y en particular de sus distribuidores, se considera una capacidad dinámica clave con notables efectos sobre la innovación y sus resultados (Ellonen et al., 2009). Dentro del contexto de las relaciones específicas que los fabricantes establecen con sus distribuidores, se observa cómo durante los últimos años hemos venido asistiendo a una creciente influencia de las organizaciones de distribución comercial sobre las empresas productoras en el sector de alimentación y bebidas (Cosgrove, 2003), provocada, entre otros factores, por el considerable incremento del tamaño de los operadores de distribución comercial y su desplazamiento hacia el establecimiento de relaciones directas con los fabricantes (Deromedi y Körcher, 2003). Esta industria es un claro ejemplo de una industria orientada a la demanda y, en consecuencia, los inputs de conocimiento relativos a los mercados y tendencias constituyen elementos básicos para el desarrollo de innovaciones (Stewart y Martínez, 2002). Como resultado, el canal de distribución adquiere una gran relevancia como fuente externa de innovación para las empresas fabricantes de alimentos y bebidas (Hauknes, 2001). Un elevado número de trabajos sobre aprendizaje organizativo han estudiado este fenómeno bajo el supuesto de que las relaciones entre empresas responden a entidades de aprendizaje únicas (Holmqvist, 2009). Sin embargo, el aprendizaje de la empresa derivado de sus relaciones interorganizativas ha sido caracterizado en la literatura como una cuestión polifacética. Kale et al. (2000) resumen las anteriores investigaciones sobre el fenómeno del aprendizaje en las alianzas entre empresas, diferenciando tres aspectos distintos: el aprendizaje procedente de la relación interorganizativa, el aprendizaje de colaboración, y la capacidad relacional ó (i) la adquisición de conocimientos de los distribuidores, (ii) el aprendizaje de la colaboración con los distribuidores; y (iii) los conocimientos derivados de la gestión con los distribuidores. La literatura sugiere así que deberían considerarse tres constructos interrelacionados, para cualquier modelo que se proponga en relación con el conocimiento derivado de las relaciones interorganizativas con el sector de la distribución (Kale et al., 2000; Hibbert y Huxham, 2005). Por este motivo, en esta investigación se aplica una consideración multidimensional en cuanto a la descripción del aprendizaje en las relaciones de la empresa con sus distribuidores, utilizando para ello la propuesta de Kale et al. (2000). Las tres dimensiones consideradas en este caso son las siguientes: el aprendizaje

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derivado de las relaciones con los distribuidores, las relaciones con los distribuidores y la capacidad relacional.

2.2 Aprendizaje derivado de las relaciones con los distribuidores La adquisición de conocimientos procedentes de los distribuidores alude al beneficio privado obtenido por el fabricante como consecuencia de las relaciones con sus distribuidores (e.g., Khanna et al., 1998), consistente en “el acceso y/o la internalización de ciertas informaciones, capacidades ó habilidades clave de sus socios (Kale et al., 2000: 219)”. Nos referimos así a la adquisición de información crítica (Khana et al., 1998) de los distribuidores como una fuente de información que afecta y condiciona la disposición de las competencias organizativas de la empresa (Lukas et al., 1996). Este conocimiento, procedente de la especialización vertical en elcanal de distribución, permite ofrecer una perspectiva diferente a la actual base de conocimientos del fabricante (Grant y Baden-Fuller, 2004). El uso de los conocimientos externos provenientes de los distribuidores en la cadena de suministro conforma un instrumento vital para el proceso de desarrollo del conocimiento de mercado (Sinkula, 1994), como medio para implementar una verdadera orientación al mercado que genera una ventaja competitiva y crea valor para los consumidores (Hult et al., 2000).

2.3 Relaciones con los distribuidores Un segundo tipo de aprendizaje, escasamente estudiado en la literatura, es aquel que obtienen las empresas como resultado del establecimiento de estrechas relaciones de colaboración con los distribuidores en relación con “los objetivos planificados e incipientes de sus socios, la redefinición conjunta de las tareas a lo largo del tiempo, y cómo gestionar la interfaz interorganizativa (Kale et al., 2000: 220)”. Este aprendizaje de colaboración con los distribuidores alude a la adaptación de los procesos y estructuras de colaboración de la empresa a medida que la relación evoluciona (Ring y Van de Ven, 1994; Jap, 1999). A medida que la relación progresa, las empresas poco a poco aprenden sobre la forma de operar de los distribuidores, por ejemplo, sus estructuras de organización interna y sus estilos de toma de decisiones (Mayer y Argyres, 2004), sus objetivos y procesos de colaboración, su idioma, cultura, tradiciones y procedimientos, sus fortalezas (o debilidades) distintivas y recursos (Hibbert y Huxham, 2005), su entorno externo e interno, las tareas implicadas en la relación, los procesos de interacción, las habilidades del socio (Doz, 1996). Este tipo de conocimiento hace referencia al contexto de colaboración concreto que tiene lugar durante la relación de colaboración (Hibbert y Huxham, 2005) Avances en la Investigación para la Internacionalización de las Empresas Andaluzas

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y resulta fundamental para gestionar la cooperación interorganizativa con los distribuidores (Child, 2001), ya que deja entrever las mejores maneras de llevar a cabo el proceso de colaboración (Doz, 1996). Como bien ha sido reconocido en la literatura, una eficaz colaboración con los distribuidores juega un papel muy importante en la capacidad de creación de valor para el consumidor final (Anderson y Narus, 1990).

2.4 Capacidad relacional Por último, una creciente corriente de investigación sobre alianzas se ha dedicado al estudio de la capacidad de las empresas para el establecimiento de alianzas (e.g., Draulans et al., 2003; Kale et al., 2002).La extensión del concepto a cualquier tipo de relación entre empresas, incluidas las establecidas con los distribuidores, describe la capacidad de establecer relaciones con los distribuidores como parte de los mecanismos y rutinas que la empresa implementa para acumular, integrar y difundir el conocimiento organizativo relevante sobre la gestión de los distribuidores (Kale et al., 2002). En consecuencia, una parte de este conocimiento procede de la transferencia de experiencias de colaboración de una relación hacia otras, tanto del pasado como del momento presente. El hecho de que la adquisición de conocimientos de los distribuidores, el aprendizaje de colaboración con los distribuidores y la capacidad relacional respondan a tres dimensiones distintas, pero estrechamente relacionadas con un concepto más amplio relativo a la capacidad general de la empresa para aprender en sus relaciones con los distribuidores, nos lleva a considerar un concepto único, al que denominamos Capacidad de Aprendizaje de los Distribuidores (CAD). Todo lo anterior permite establecer que la CAD es un constructo de orden superior compuesto por tres dimensiones, planteándose la siguiente hipótesis: H1. La CAD es un concepto con estructura multidimensional compuesto por tres dimensiones: aprendizaje derivado de las relaciones con los distribuidores, relaciones con los distribuidores y capacidad relacional.

2.5 La CAD y las estrategias de innovación basadas en la explotación y la exploración La CAD como capacidad dinámica influye la habilidad de la empresa para construir otras capacidades organizativas que pueden conformar la base sobre la que alcanzar una ventaja competitiva que proporcione a la empresa un rendimiento superior (Teece et al., 1997). Entre ellas, la literatura pone de relieve la importancia de la innovación y la flexibilidad estratégica (Barney,

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1991), ya sea a través de la exploración o la explotación (García et al., 2003; He y Wong, 2004). Por lo tanto, bajo el supuesto de que los recursos fundamentales de una empresa, incluido el conocimiento, se pueden extender más allá de la propia empresa (Dyer y Singh, 1998) la capacidad de la misma para aprender de sus relaciones interorganizativas, y, en particular, de los distribuidores, se considera en esta investigación una capacidad dinámica clave con efectos sobre la innovación y sus resultados (Ellonen et al., 2009). Por este motivo, mediante el presente trabajo, pretendemos examinar la relación existente entre el aprendizaje derivado las relaciones interorganizativas de la empresa con sus distribuidores y: (i) la mejora o el perfeccionamiento de los productos y procesos existentes (innovaciones basadas en la explotación) y (ii) el desarrollo de nuevas tecnologías, productos o servicios que podrían dejar a los actuales obsoletos o no competitivos (innovaciones basadas en la exploración) (Bierly et al., 2009). March (1991: 85) entiende por explotación “la mejora y extensión de las competencias, tecnologías y paradigmas existentes”, mientras que con el término exploración alude a la “experimentación con nuevas alternativas y la generación de nueva información y conocimiento, cuyos rendimientos se caracterizan por ser inciertos, lejanos, e incluso negativos”. En consecuencia, la innovación de exploración implica la puesta en práctica de estrategias que demandan competencias tecnológicas o de marketing nuevas para la empresa (Benner y Tushman, 2003; Danneels, 2002), mientras que la innovación de explotación alude a las estrategias basadas en la aceleración de los procesos de innovación que utilizan las competencias tecnológicas y de marketing existentes. La exploración normalmente genera innovaciones radicales o discontinuas, mientras la explotación tiende a producir innovaciones más incrementales (O’Reilly y Tushman, 2004; Tushman y Anderson, 1986). El aprendizaje derivado de los procesos de colaboración con los distribuidores previsiblemente favorecerá el desarrollo de estrategias de explotación, motivadas y coordinadas precisamente por otras relaciones interorganizativas. El desarrollo de una colaboración más avanzada y mejor adaptada a la relación entre productores y distribuidores vendrá motivada por la existencia de recursos, habilidades y conocimientos complementarios, capaces de generar rentas a través de la especialización (Teece, 1992) y las economías de la colaboración (Larsson et al., 1998; Rothaermel y Deeds, 2004). Por otra parte, la adquisición de conocimientos implica su internalización por parte de la empresa, mediante el empleo de procesos que implican buscar, encontrar y modelar el conocimiento de los distribuidores en función del conocimiento, valores e ideas preconcebidas de los fabricantes (Zahra y George, 2002). Por lo tanto, parece previsible el hecho de que la adquisición de conocimientos de los distribuidores influya positivamente las innovaciones basadas en la explotación.

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Demsetz (1991) entiende la empresa como una institución para la integración del conocimiento, y postula en este sentido que una integración eficiente debe preservar las eficiencias de la especialización en la adquisición y acumulación de conocimientos. Por otra parte, el conocimiento acumulado y la experiencia derivados de la capacidad relacional de la colaboración interorganizativa (Kale et al., 2002) conducen a la integración y consolidación de un conjunto de competencias que tenderán a perpetuarse en el largo plazo. Todo ello nos permite establecer la siguiente hipótesis: H2. La CAD influye directa y positivamente el desarrollo de estrategias de explotación. Puesto que la estrategia de exploración implica la experimentación de nuevas alternativas (March,1991), la adquisición de conocimientos derivados de las relaciones interorganizativas puede constituir una fuente de nuevas ideas y de inspiración para situarse al frente del mercado (Levinthal y March, 1993), favoreciendo la implementación de estrategias de exploración. Bajo este enfoque, Grant y Baden-Fuller (2004) postulan que los entornos altamente dinámicos, inciertos y competitivos promueven la búsqueda más intensa de relaciones interorganizativas con el fin de poder obtener e integrar nuevos conocimientos. El aprendizaje de colaboración determina la habilidad del fabricante a la hora de utilizar los recursos, capacidades y conocimientos del distribuidor para complementar sus propios recursos y capacidades en el proceso de creación de valor de colaboración (Grant y Baden-Fuller, 2004; Hibbert y Huxham, 2005). Las innovaciones más radicales o de exploración surgirán como resultado de este proceso combinatorio. Soportando esta idea Im y Rai (2008) señalan que a medida que las relaciones maduran, los socios son más propensos a experimentar una mayor necesidad de abordar problemas nuevos y descubrir nuevas fuentes de valor procedentes de la innovación de exploración. En segundo lugar, la innovación basada en la exploración es más arriesgada, puesto que su aceptación última por parte de los consumidores es incierta, y al mismo tiempo, y los distribuidores pueden jugar un papel fundamental en este cuestión, mediante el correspondiente apoyo al producto dentro del canal de distribución (Sikdar y Prakash, 2010). Se formula así la siguiente hipótesis: H3. La CAD influye directa y positivamente el desarrollo de estrategias de exploración.

2.6 Estrategias de innovación y desempeño organizativo El desempeño organizativo se define como el grado de consecución por parte de una empresa de sus metas y objetivos organizativos. Puesto que estos objetivos pueden ser heterogéneos y en ocasiones incluso contradictorios, la empresa debe intentar conseguir un umbral de logro razonable de cada meta, sin

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obstaculizar el logro de los demás (Quinn y Rohrbaugh, 1983). En este trabajo, siguiendo el planteamiento de Quinn y Rohrbaugh (1983) utilizamos el criterio de eficacia organizativa al considerar dos dimensiones diferentes del rendimiento, los cuales pasamos a definir brevemente a continuación. El Modelo del Sistema Abierto postula que las empresas participan en procesos que promueven la aceptación de sí mismas y de sus actividades (Buckley, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). El desempeño de la empresa como sistema abierto alude al grado en que la empresa fabricante logra su aceptación externa y la adaptación a las condiciones cambiantes del entorno. Esta perspectiva hace a las empresas partícipes de procesos que amplían el sistema, tales como el crecimiento, el aprendizaje y la diferenciación (Buckley, 1967). Por tanto, consideramos que la eficacia organizativa bajo la perspectiva de la empresa como sistema abierto se asocia con el crecimiento, la legitimidad externa, y la adaptación organizativa. En el extremo opuesto, el Modelo del Objetivo Racional considera que la empresa se encuentra en manos de una serie de unidades de decisión racionales, los cuales persiguen la consecución de un conjunto de objetivos concretos (Scott, 1987). Según este planteamiento, las empresas actúan de forma lógica, tanto en la selección de sus objetivos como en la elección de las estrategias y acciones para alcanzar los objetivos predeterminados con la máxima eficiencia (Scott, 1987). En consecuencia, los principales objetivos de una empresa de acuerdo con este modelo son la productividad y la eficiencia o, dicho de otra manera, la maximización de resultados en relación con las condiciones pertinentes (Quinn y Rohrbaugh, 1983). La capacidad de innovación destaca claramente como uno de los principales determinantes del desempeño organizativo, como así lo han reconocido numerosos estudios empíricos en la literatura, al evidenciar la existencia de una relación significativa entre ambos conceptos (e.g., Calantone et al., 2002). La innovación exitosa exige que la empresa explote sus competencias actuales, y al mismo tiempo, trate de evitar los efectos derivados de su posible rigidez disfuncional, mediante su renovación y restitución por otras competencias totalmente nuevas (Leonard-Barton, 1992). Tal y como afirman Levinthal y March (1993: 105), “el principal problema al que ha de enfrentarse una empresa es desarrollar los suficiente la explotación como para garantizar su viabilidad actual y, al mismo tiempo, dedicar la energía suficiente a la exploración para asegurar su viabilidad futura”. He y Wong (2004) postulan que el desempeño se sustenta en la explotación continua así como en las innovaciones basadas en la exploración. Se formulan en este sentido las siguientes hipótesis: H4. Las estrategias de explotación influyen directa y positivamente el desempeño organizativo de la empresa como sistema abierto.

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H5. Las estrategias de explotación influyen directa y positivamente el desempeño organizativo racional de la empresa.

RC1.

0.76

12.27

RC2.

0.87

15.12

H6. Las estrategias de exploración influyen directa y positivamente el desempeño organizativo de la empresa como sistema abierto.

RC3.

0.72

11.43

RC4. (*)

----

RC5.

0.78

H7. Las estrategias de exploración influyen directa y positivamente el desempeño organizativo racional de la empresa.

3. METODOLOGÍA Y RESULTADOS El escenario escogido para realizar el estudio empírico que va a permitir las anteriores hipótesis es el sector productor español de alimentación y bebidas. La industria agroalimentaria española ocupa el quinto lugar en la Unión Europea, tras Alemania, Francia, Reino Unido, e Italia (MITYC, 2011). Su producción ascendió en 2010 a 81.369 millones de euros, lo que equivale al 7,66% del Producto Interior Bruto (PIB) español. La muestra quedó finalmente por 201 empresas, y la recogida de los datos se realizó mediante entrevistas personales previamente concertadas con el director comercial de la compañía. La tabla 1 muestra las fuentes bibliográficas empleadas para la obtención de los ítemes utilizados para la medición de los distintos conceptos teóricos. Tabla 1. Modelo de medida: Análisis factorial confirmatorio y fiabilidad de las escalas. Ítemes

λ

Valor de la t

Aprendizaje de los distribuidores (adaptado de Weerawardena et al., 2006 y Kale et al., 2000)

SCR=0.91 AVE=0.71

SCR=0.86 AVE=0.60

1. (*)

----

2.

0.75

11.83

3.

0.83

13.55

4.

0.79

12.73

5.

0.72

11.12

Innovación basada en la exploración (adaptada de Atuahene-Gima, 2005).

SCR=0.92 AVE=0.74

1.

0.82

13.98

2.

0.88

15.55

3.

0.88

15.59

4. (*)

----

5.

0.86

15.01

Desempeño de la empresa como sistema abierto (adaptada de Kumar et al., 1992 y Quinn y Rohrbaugh, 1983).

SCR=0.76 AVE=0.51

1.

0.68

9.94

2.

0.66

9.67

3.

0.81

12.46

Desempeño organizativo racional (Kandemir et al., 2006, Kumar et al., 1992 y Quinn y Rohrbaugh, 1983).

SCR=0.81 AVE=0.77

KA1. (*)

----

KA2.

0.86

15.06

1.

0.92

16.54

KA3.

0.86

14.88

2.

0.94

17.09

KA4.

0.92

16.81

3.

0.77

12.59

KA5.

0.73

11.85

Relaciones con los distribuidores (inspirada en by Doz, 1996). LC1.

SCR=0.92 AVE=0.74 0.88

15.63

LC2. (*)

----

LC3.

0.86

15.06

LC4.

0.88

15.54

LC5.

0.82

13.92

LC6. (*)

----

Capacidad relacional (adaptada de Draulans et al., 2003) 130

Fiabilidad (SCRa, AVEb)

12.75

Innovación basada en la explotación (adaptada de Atuahene-Gima, 2005).

Indicadores de ajuste del modelo de medida con 26 indicadores y constructos: χ2(278)= 596.22; GFI= 0.82; RMSEA= 0.071; SRMR= 0.058; CFI=0.97; TLI (NNFI)= 0.96. a SCR = Fiabilidad compuesta (ρc=(∑λi)2 var (ξ)/[(∑λi)2 var (ξ) + ∑θii]; (Bagozzi y Yi, 1998)). b AVE = Varianza media extraída (ρc=(∑λi2 var (ξ))/[∑λi2 var (ξ) + ∑θii]; (Fornell y Larcker, 1981). c valores: 0= muy en desacuerdo; 10= muy de acuerdo. (*) Ítemes eliminados durante el proceso de validación de la escala.

Para evaluar la unidimensionalidad de cada constructo, se realizó un análisis factorial confirmatorio de los siete conceptos teóricos, constituidos a partir de un total de 26 ítemes (Anderson y Gerbing, 1988). El modelo de medida muestra un ajuste razonable a los datos (tabla 1), encontrándose los indicadores de ajuste dentro de los niveles recomendados. SCR=0.86 AVE=0.62

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131

La consistencia interna de cada una de las escalas ha sido determinada mediante el cálculo de los índices de fiabilidad compuesta (Bagozzi y Yi, 1988) y varianza media extraída (Fornell y Larcker, 1981). Los niveles alcanzados por los siete conceptos superan los valores aconsejados de 0,6 para la fiabilidad compuesta y 0,5 para la varianza extraída (Bagozzi y Yi, 1998). Además, todos los ítemes cargan en sus respectivos factores, y las estimaciones son todas positivas y significativas (el menor valor de la t es 9,67), lo cual evidencia la existencia de validez convergente para las escalas empleadas (Bagozzi y Yi, 1998). En relación con la validez discriminante, los resultados que se presentan en la tabla 2 evidencian su existencia entre cada par de constructos latentes, salvo en el caso de las relaciones con los distribuidores y la capacidad relacional. Si bien estos dos conceptos, junto con el aprendizaje de los distribuidores, se entiende forman parte de un mismo constructo de orden superior, como ha sido ha sido planteado en la teoría. La tabla 3 presenta los resultados obtenidos con la especificación del modelo de segundo orden, que confirma que las tres dimensiones propuestas responden a un constructo de orden superior, confirmando así la primera de las hipótesis. Tabla 2. Estadísticos de los constructos.

Constructo

Media

S. D.

1. Aprendizaje de los distribuidores

5.81

1.90

2. Relaciones con los distribuidores

6.25

1.84

3. Capacidad relacional

6.01

4. Estrategias de explotación

6.58

5. Estrategias de exploración 6. Desempeño de la empresa como sistema abierto 7. Desempeño organizativo racional

Tabla 3. Análisis factorial confirmatorio del constructo de segundo orden capacidad de aprendizaje de los distribuidores. Primer orden

Constructo

Aprendizaje de los distribuidores

Relaciones con los distribuidores

Capacidad relacional

Segundo orden

Ítem

Carga estandarizada

Valor de la t

KA2

0,86

-a

KA3

0,85

15,78

KA4

0,92

18,09

KA5

0,74

12,45

LC1

0,88

-a

LC3

0,86

16,86

LC4

0,88

17,39

LC5

0,82

15,24

RC1

0,76

-a

RC2

0,87

12,87

RC3

0,72

10,40

RC5

0,77

11,22

Carga estandarizada

Valor de la t

0,85

12,03

0,97

14,46

0,92

11,19

Indicadores de ajuste para el modelo de medida con 12 indicadores y 3 constructos: χ2(51)= 173.46; GFI= 0.89; SRMR= 0.044; CFI= 0.97; TLI (NNFI)= 0.97; a Parámetro fijo.

C 1

2

3

4

5

6

7

.71

.67

.61

.15

.14

.19

.01

.82

0.74

.79

.21

.15

.20

.04

1.94

.78

.89

.62

.18

.23

.20

.04

1.63

.39

.46

.43

.60

.00

.17

.01

5.09

2.62

.37

.39

.48

.07

.74

.26

.14

6.98

1.45

.43

.45

.45

.41

.51

.76

.31

6.13

2.00

.10

.20

.20

-.09

.37

.56

.77

*Las correlaciones entre cada par de constructos (phi) se muestran debajo de la diagonal. La varianza media extraída de cada constructo se indica en la diagonal. Las correlaciones cuadradas entre los constructos se muestran sobre la diagonal.

El modelo estructural propuesto se detalla en la figura 1, en el que se resumen las hipótesis planteadas. Para su estimación se utilizó el método de máxima verosimilitud (Jöreskog y Sörbom, 1996). El ajuste del modelo es satisfactorio. Sus resultados se muestran en la tabla 4. Se confirman las hipótesis H2 y H3, en la medida en que la capacidad de aprendizaje procedente de los distribuidores por parte de las empresas fabricantes, ejerce un efecto directo y positivo sobre la implementación de estrategias de innovación basadas en la explotación (β=0,48, p Desempeño organizativo sistema abierto

β65

0.49

5,86***

H7. Exploración > Desempeño organizativo racional

Β75

0.38

5,09***

5,91***

*** p