ADN Organizacional: La clave de la ejecución Autores: Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido Resumen del artículo publicado en: Debates IESA, julio – septiembre 2006 Volumen XI,, Número 3

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ADN Organizacional: La clave de la ejecución Autores: Ignacio Díaz C. e Ignacio Pulido Resumen del artículo publicado en: Debates IESA, julio – septiembre 2006 Volumen XI,, Número 3

• Los presidentes y ejecutivos de empresas han dejado

de creer que lo más importante es la estrategia. • Hoy la ejecución se considera el elemento clave en el

desempeño de las empresas. • ¿Cómo logra una empresa una ejecución eficiente y

efectiva?

• Uno de los conceptos más innovadores del momento

es el modelo del ADN Organizacional: una vez que se g genético” g de una empresa p ha descifrado el “código es posible modificarlo para llegar a un nivel superior de desempeño.

• “Ejecución” Ejecución se ha convertido en una palabra muy

escuchada por presidentes y directores de empresas que ven cómo sus estrategias q g fallan en organizaciones que no son capaces de implementarlas.

• Con frecuencia se escuchan frases como las

siguientes: “hemos tomado las decisiones adecuadas, pero los resultados no se dan”, “todo el mundo entiende lo que hay que hacer, hacer pero nadie lo hace”, “todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia” o “las nuevas iniciativas no duran;; sólo son el programa del mes”.

• La habilidad de una organización para ejecutar está

determinada por diversos elementos. elementos • Sus procesos gerenciales, las relaciones entre sus

miembros sus sistemas de medición y sus creencias miembros, definen las “reglas de juego”. • A esto se agregan los individuos que integran la

organización, y que muchas veces actúan guiados por sus intereses. po e eses.

• Las empresas no son entidades monolíticas. • Por ello, los intereses de los individuos que las

componen tienen que estar alineados entre sí y con los valores e intereses estratégicos de la compañía. compañía • El desempeño de la organización es el producto de

las miles de acciones y decisiones que cada uno de sus integrantes emprende todos los días.

Las bases del ADN Organizacional g • Puede describirse el ADN de una organización a partir

d cuatro de t (04) b bases que, combinadas bi d d de millares ill d de maneras, definen los rasgos únicos de cada organización (Nielson, (Nielson Pasternack y Mendes, Mendes 2005)

Las bases del ADN Organizacional g Derechos de decisión

Información

¿Quién decide qué y cómo?

¿Cómo se mide el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades y se transfiere el conocimiento?

Motivación

Estructura

¿Cuáles objetivos, incentivos y opciones de carrera tiene la gente?

¿Cómo luce el modelo organizacional completo con las líneas y cajas de los organigramas? Fuente: Nielson, Pasternack y Mendes (2005)

Las bases del ADN Organizacional g 1.

2.

Estructura: ¿Qué forma tiene la jerarquía organizacional? ¿Cómo ¿Có o se co conectan ec a las as líneas eas y cajas de la a organización? o ga ac ó ? ¿Cuántos niveles existen en la jerarquía? ¿Cuántos reportes directos tiene cada nivel?

Derechos de decisión: ó ¿Quién é decide qué? é ?Cuántas á personas participan en un proceso de decisión? ¿Dónde empieza la autoridad de una persona para tomar decisiones y dónde termina la de otra?

Las bases del ADN Organizacional g 3.

Motivación: ¿Qué objetivos, incentivos y trayectorias de carrera e e los os empleados? e p eados? ¿Có ¿Cómo o se recompensa eco pe sa a al pe personal so a por po tienen sus logros? ¿Qué preocupaciones e inquietudes se fomentan en la gente, tanto explícita como tácitamente? Información: ó ¿Cuáles á indicadores se utilizan para medir el desempeño? ¿Cómo se coordinan las actividades y cómo se transfiere el conocimiento? ¿Cómo se comunican las expectativas y el progreso? ¿Quién sabe qué cosa? ¿Cómo se transmite la información desde quien la tiene hasta quien la necesita?

4.

Las bases del ADN Organizacional g • El ADN Organizacional provee un marco que los

ejecutivos pueden utilizar para diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento p de sus compañías. p • Constituye una herramienta que hace mucho más

fácil identificar q qué funciona y q qué no,, entender cómo se llegó al estado actual y determinar cómo cambiarlo.

Estructura • En teoría, las compañías adoptan una estructura

para responder a ciertos lineamientos estratégicos. estratégicos • Las empresas pueden padecer un gran número de

problemas estructurales. estructurales • Comúnmente se encuentran compañías donde los

tramos de control no permiten un desempeño adecuado, o donde los empleados invierten su e po de manera a e a poco eficiente. e c e e. tiempo

Estructura • En otros casos, los problemas se encuentran en el

grado de participación de los gerentes en operaciones rutinarias, o en la rotación excesiva de p posiciones. • Estos elementos estructurales pueden ser alterados

por una razón lógica, p g , pero p muchas veces se alteran sin un objetivo claro.

Derechos de decisión • Los derechos de decisión especifican quién tiene la

autoridad para tomar cuáles decisiones. decisiones • Clarificar estos derechos suele agregar contenido a

los diagramas de la organización y definir dónde yacen las responsabilidades.

Derechos de decisión • Con claros derechos de decisión, la estructura puede

tener tramos de control más amplios y menos niveles jerárquicos, lo que se traduce en menores costos y una ejecución j más rápida. p • Por ello, los derechos de decisión se deben asignar

sistemática y racionalmente. • Los derechos de decisión se pueden empañar por

uc as razones, a o es, no o siempre s e p e intencionales. e c o a es. muchas

Motivación • Por lo general, los empleados de una organización no

actúan deliberadamente en detrimento de la empresa. • Por el contrario contrario, responden racionalmente sobre la

base de lo que ven, lo que entienden y cómo se les recompensa. p • Una organización puede enviar señales confusas a

sus integrantes eg a es de muchas uc as maneras. a e as.

Motivación • Por supuesto que los sistemas de motivación basados

en la rentabilidad y en evaluaciones de mercado son herramientas poderosas para impulsar la ejecución de una compañía. p • Sin embargo, no todas las compañías están listas para

implementarlos; p ; se requiere q liderazgo, g , persistencia p y paciencia para superar la barrera de resistencia inicial de los empleados.

Información • Para garantizar la claridad de los derechos de

decisión y para medir y motivar a la gente es necesario un elemento vital: información. • Asegurar que la información de calidad esté

disponible y fluya donde se necesita, todo el tiempo, es una de las tareas más retadoras de las organizaciones modernas, y una de las contribuciones menos valoradas al desempeño y la ventaja competitiva.

Clasificación de las organizaciones según su ADN • Mediante la aplicación del modelo del ADN

Organizacional se ha encontrado que la mayoría de las empresas puede clasificarse en siete (07) tipos de organizaciones g (Nielson, ( , Pasternack y Mendes,, 2005)) • Esto permite identificar fácilmente las oportunidades

de mejora j q que corresponden p a cada tipo p de organización.

Clasificación de las organizaciones según su ADN • La organización pasiva-agresiva • La organización descoordinada • La organización inmadura • La organización superdirigida

• La organización justo-a-tiempo justo a tiempo • La organización militar • La organización g fuerte

La organización g p pasiva-agresiva g • “Todo el mundo está de acuerdo, pero nada cambia” • En estas organizaciones nadie pareciera preocuparse

demasiado. • Llegar a un consenso para emprender grandes

cambios no es un problema, pero implementar estos cambios es casi imposible. imposible

La organización g p pasiva-agresiva g • Una resistencia pasiva pero fuerte de las operaciones

rutinarias vence a las iniciativas corporativas. corporativas • Los empleados suponen que “con el tiempo todo

pasa y los ejecutivos, pasa” ejecutivos enfrentados a una organización apática, se lamentan de estar “arando en el mar”.

La organización g descoordinada • “Dejemos que florezcan todas las flores” • Estas organizaciones irradian iniciativa e inteligencia. • Poseen individuos inteligentes y emprendedores, pero

que muchas veces no están alineados. • Es un ambiente sin barreras, donde cada quien

puede aferrarse a una idea y tratar de llevarla a cabo.

La organización g descoordinada • Sin embargo, sin una dirección fuerte y una sólida

fundación de valores comunes comunes, las iniciativas pueden chocar y explotar, o simplemente desaparecer. • Como resultado, resultado la organización siempre está cerca

de perder el control.

La organización g inmadura • “El viejo modelo se encuentra con un nuevo mundo” • Estas organizaciones funcionan a toda máquina. • Se han expandido más allá de lo que su modelo

organizacional puede soportar. • El poder se suele encontrar concentrado en la

cúpula, y la organización reacciona lentamente a los desarrollos del mercado.

La organización g inmadura • Alguien podría ver oportunidades de ventas o

cambios positivos positivos, pero le es casi imposible convertir su nueva idea en la bandera de la organización. • El legado de la toma de decisiones desde arriba

hacia abajo está demasiado arraigado.

La organización g superdirigida p g • “Somos del corporativo, y estamos aquí para

ayudarlos ayudarlos” • Cargadas con múltiples capas gerenciales, estas

organizaciones están virtualmente paralizadas. paralizadas • Consumidas por demasiados jefes, en ellas los

gerentes pasan su tiempo chequeando el trabajo de los subordinados en lugar de buscar nuevas oportunidades opo u dades o amenazas a e a as e en e el horizonte. o o e.

La organización g superdirigida p g • Muchas veces son burocráticas y politizadas. • Estas organizaciones frustran a los individuos

emprendedores y orientados a resultados.

La organización g j justo-a-tiempo p • “Ganar por una nariz” • Aunque no siempre se preparan para los cambios

inminentes, estas organizaciones poseen una habilidad para “buscarles buscarles la vuelta” vuelta sin perder de vista el objetivo estratégico.

La organización g j justo-a-tiempo p • Tienen una actitud de poder “hacerlo todo” que

inspira a los empleados y promueve la creatividad, creatividad pero también pueden desgastar a los mejores y más brillantes p productores de ideas. • Sin procesos o estructuras consistentes y disciplinadas,

los g grandes éxitos muchas veces se convierten en maravillas irrepetibles y no en una fuente confiable de ventajas competitivas.

La organización g militar • “Volar en formación” • Todo el mundo conoce su papel y lo ejecuta

diligentemente, lo cual crea el efecto de una ejecución fluida y consistente. consistente • Las organizaciones militares son jerárquicas.

La organización g militar • Operan de acuerdo con un modelo controlador que

les permite ejecutar eficientemente un gran número de transacciones similares. • Pueden concebir y ejecutar estrategias brillantes, brillantes

incluso repetidamente; pero no enfrentan bien los eventos q que no han sido p planificados.

La organización g fuerte • “Mejor imposible” • Estas son las organizaciones que inspiran admiración y

envidia porque todo parece resultarles fácil: ganancias adquisición de talento ganancias, talento, liderazgo, liderazgo etc. etc • Las organizaciones fuertes parecen destinadas a la

grandeza. grandeza

La organización g fuerte • Son flexibles y previsoras, y además atraen a personas

que trabajan en equipo. equipo • Aunque pueden tropezar con una piedra, como

todas las compañías compañías, superan rápidamente los obstáculos.

La organización g fuerte • Son las organizaciones más saludables, precisamente

porque no creen en su propia supremacía; por el contrario, siempre buscan en el horizonte la próxima batalla competitiva p o innovación de mercado.

Los p primeros hallazgos g • Se ha logrado estudiar un gran número de empresas

con el modelo del ADN Organizacional. Organizacional • Recientemente, se condujo un estudio con más de

4 000 evaluaciones sobre cómo veían las personas a 4.000 sus organizaciones. • Las personas que respondieron provenían de

compañías de todos los tamaños y de un gran ú e o de industrias. dus as. número

Los p primeros hallazgos g • Además, representaban todas las funciones y niveles

de una estructura corporativa. corporativa • Estas evaluaciones permitieron identificar seis (06)

deficiencias comunes a muchas empresas (Nielson, (Nielson Pasternack y Mendes, 2005)

Los p primeros hallazgos g 1.

2 2.

La mayoría de las organizaciones tiene un ADN que no es saludable. Más del 60% de los participantes ubicó a su organización en uno de los cuatro tipos de bajo desempeño: pasiva-agresiva, descoordinada, inmadura o superdirigida. La ejecución es la excepción, excepción no la regla regla. Menos de la mitad de los que respondieron dijeron: “las decisiones importantes, estratégicas y operacionales son rápidamente llevadas a acciones”. Un flujo de información deficiente parece ser la acciones primera causa de esta falla.

Los p primeros hallazgos g 3.

El ADN de las compañías cambia a medida que las compañías crecen. El ADN de las compañías pequeñas tiende a ser fuerte y justo-a-tiempo. Cuando comienzan a crecer pueden mostrar rasgos militares. Finalmente, las compañías tienden a descentralizarse, pero muchas veces negativamente, como lo muestra la alta incidencia de organizaciones descoordinadas y pasivas-agresivas. Las grandes multinacionales tienden a mostrar algunos rasgos clave para el éxito; sin embargo, no están siempre exentas de deficiencias.

Los p primeros hallazgos g 4.

5.

Las organizaciones se perciben de manera diferente en cada nivel. Existen grandes diferencias entre las respuestas de los altos ejecutivos y los empleados de menor nivel. Esto sugiere una desconexión entre la visión que tienen los ejecutivos de su organización y la organización que realmente tienen. El personal se siente excesivamente dirigido. Aunque la alta gerencia percibe que su grado de injerencia es positivo, los gerentes de menor nivel reportan que tienen poco espacio para ejecutar acciones.

Los p primeros hallazgos g 6.

Los derechos de decisión no están claros. Más de la mitad de las personas que llenaron las evaluaciones pensaban que la responsabilidad por las decisiones que tomaban no estaba bien definida.

El futuro del ADN Organizacional g • El ADN Organizacional se presenta como una de las

ideas más innovadoras del momento. momento • Este modelo es el producto destilado de años de

experiencia e investigación sobre cómo se desempeñan las organizaciones, ahora suficientemente manejable j p para ser usado p por casi cualquier organización.

El futuro del ADN Organizacional g • La metáfora del ADN sirve para crear un modelo

sencillo pero completo completo, con el cual se puede modelar y estudiar cualquier comportamiento organizacional. g • El estudio del ADN Organizacional ha avanzado hasta

el p punto en q que,, respondiendo p a algunas g p preguntas g básicas, es posible determinar el ADN de una empresa.

El futuro del ADN Organizacional g • Si se quiere ir más lejos, con talleres de trabajo de

corta duración se puede diagnosticar efectivamente el ADN de una empresa, compararla con sus competidores, p , obtener una p perspectiva p sobre las raíces de las fallas en la ejecución y llegar a un consenso sobre un plan de acción para realinear el ADN de la organización.

El futuro del ADN Organizacional g • También es posible formular grandes proyectos de

transformación organizacional, organizacional a partir de las cuatro bases del ADN y sus relaciones. • En el futuro, futuro las pruebas del ADN podrían ser tan útiles

para las organizaciones como lo son para los humanos.

El futuro del ADN Organizacional g • Un análisis del “material genético” de una

organización puede aislar las causas de sus deficiencias, identificar posibles soluciones e incluso resolver los p problemas antes de q que se hagan g evidentes. • La mayor y ventaja j del ADN Organizacional g sobre el

ADN biológico es que las organizaciones sí pueden ajustar y adaptar sus cuatro bases para conseguir los resultados que quieren.

El futuro del ADN Organizacional g • Pero transformar una organización no es una tarea

fácil. fácil • Cambiar la estructura requiere cambiar los derechos

de decisión y y, para tomar efectivamente las nuevas decisiones, los empleados suelen requerir nuevos incentivos e información diferente de la que q manejan.

El futuro del ADN Organizacional g • Cambiar el ADN de una compañía significa modificar

la organización en todos sus niveles, niveles para hacerla capaz de adaptarse y corregirse, volverla más robusta con el tiempo. p • Pero esto no sucede rápidamente. Puede tardar

varios años el desarrollo de las capacidades p básicas,, y siempre es necesario afinarlas.

El futuro del ADN Organizacional g • Quizá no llegue a existir una empresa que pueda

manejar completamente el enigma de la ejecución. ejecución • Sin embargo, las más resistentes y continuamente

exitosas han descubierto que la clave está en los detalles de la organización. • Para ellas, ellas estar organizadas para ejecutar se

convierte en una fuente de ventajas competitivas.

Sergio Sosa Sánchez A Aprendizaje di j O Organizacional i i l • Economista egresado de la Universidad Santa María, con 20 años de

experiencia en mercadeo, ventas, consultoría y aprendizaje organizacional. •

•

Consultor y Facilitador de aprendizaje organizacional: Técnicas de Ventas, Calidad de Servicio, Formación de Facilitadores, Administración ó del Tiempo, Presentaciones Orales, entre otras. Profesor universitario en diversas instituciones de educación superior desde 1993. •

Consultor en Mercadeo y Ventas.

¿Cómo contactarnos? • Sergio F. Sosa Sánchez •

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