ECONOMIA & NEGOCIOS

Domingo 25 de marzo de 2012 IMPACTO LABORAL

LA CIFRA

Times Square crea empleo en Nueva York

23%

Pese a que ocupa el 0,1% de Nueva York, Times Square es responsable del 11% de la actividad económica en la Gran Manzana; allí trabajan cerca del 10% de los habitantes de la ciudad.

Son las empresas que aumentarán su dotación de personal en 2012, según una encuesta de Adecco.

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En este suplemento, las mejores búsquedas de personal y una variada oferta de capacitación

CAPACITACION RECURSOS HUMANOS

TENDENCIAS LABORALES

Adiós a los escritorios personales Ya hay más de 100 empresas que ya instrumentan planes de teletrabajo; en las oficinas, crece la tendencia de espacios laborales que no son exclusivos SILVINA SCHEINER PARA LA NACION Tanto el espacio abierto u open space –un concepto de oficinas sin barreras que dividan a los empleados– como el hot desking –asignación variable de escritorios de modo que nadie ocupe siempre el mismo– son dos tendencias que llegaron para quedarse, y pueden ser considerados como una variable para reducir costos o para promover la circulación de ideas, ejemplos y talento. “Hoy si un nuevo diseño, cualquiera que sea, es sólo una cuestión decorativa se cae por su propio peso”, explica Jorge Mocetti, director de RR.HH. para Europa de AC Nielsen, una empresas que está experimentando en carne propia el hot desking en los 1000 metros de oficinas que tiene la compañía de investigación de mercado en Ginebra. No son los únicos. El escritorio propio, con cajones para guardar útiles y materiales varios, alguna foto familiar y/o un dibujo de los hijos parece ser una utopía en un futuro cercano. Esta denominación proviene del llamado hot bedding (camas calientes), una práctica común en las organizaciones militares –especialmente en los submarinos–, en la que los miembros de la tripulación se turnan para usar una misma cama para así maximizar el escaso espacio del que se dispone. Esta tendencia no viene sola. Laura Roldán, ejecutiva de Mercer, explica que la mitad de las empresas de su base de datos, unas 212 compañías en la Argentina, ya implementan el teletrabajo y muchas de ellas tienen escritorios que no son exclusivos a disposición de los teletrabajadores. Desde el Ministerio de Trabajo también se favorece esta modalidad con el Programa de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en. Empresas Privadas (PROPET), Según el ministerio, algunas ventajas de esta manera de trabajar son: mejorar la calidad del empleo; optimizar la calidad de vida del teletrabajador; mejorar el medio ambiente evitando mayor contaminación; conciliar el ámbito laboral con el familiar e incluir a los grupos más vulnerables, entre otras. En AC Nielsen, además, la nueva estructura ayudó a que las jerarquías no pesaran de la misma manera, y que la comunicación entre los jóvenes de la Generación Y y los mayores de la X se hiciera más accesible. “El hecho de que desaparecieran las oficinas, incluso para el presidente, hizo que los mayores pudiéramos participar de cosas que los jóvenes organizan entre ellos. La circulación más fluida de la comunicación refrescó el ambiente en muchos sentidos”, comenta. En el nuevo diseño, ninguna de

las 70 personas que trabajan en la firma tiene un escritorio, ni siquiera aquellos que ocupan los cargos más altos. Por el contrario, hay espacios de trabajo, con modernos monitores de 22 pulgadas, y todo tipo de enchufes y conexiones para laptops y celulares. “El que llega temprano se acomoda en el lugar que le resulta más placentero y los que llegan más tarde se sentarán en el fondo”, describe Mocetti. Los teléfonos se desprograman automáticamente cada noche y a la mañana, al llegar a esa ubicación, se reprograman con una clave. “Hay que aprender a concentrarte porque si bien hay auriculares, en cada puesto hay algo de ruido”, admite. Cada uno tiene un casillero con llave donde se pueden guardar los objetos personales. También en la empresa alemana Siemens se comenzó a implementar el hot desking, desde agosto pasado cuando mudaron parte de sus oficinas

Impulsar el cambio, tarea difícil Los movimientos pueden generar conflictos Introducir semejantes cambios en la oficina sin producir un terremoto entre jefes y empleados es una tarea, por lo menos, compleja. Varios especialistas consultados admiten que llevar adelante estas modificaciones en una planta altera muchas cuestiones que deben ser tenidas en cuenta para evitar futuros conflictos. En principio, según indican los que más saben del tema, el hot desking funciona mejor en industrias cuyos empleados están mucho tiempo con clientes, en reuniones o alternan con trabajo desde sus casas. Si todos tienden a estar en la oficina todo el tiempo es prácticamente una tarea imposible. Por otro lado, para ambas modalidades –el hot desking como los espacios abiertos y sin divisiones–, es fundamental que la gente que trabaja esté en silencio, algo que parece obvio, pero que es difícil de acordar. Si esa cultura no existe o no se trabaja así se afectará seriamente la productividad.

LA NUEVA OFICINA ESPACIOS DE TODOS → Un escritorio por empleado es una forma de trabajo que está en extinción. Las empresas comienzan a aprovechar los beneficios del teletrabajo y tienen escritorios vacíos a disposición de cualquier persona que los necesite.

Por generaciones

CUIDAR AL OTRO → Los especialistas esgrimen que para que estos modelos puedan implementarse exitosamente es preciso impulsar una cultura organizacional en la que primen el cuidado y el respeto por el otro. a Munro, “Hay un escritorio cada tres personas, lo que implica que algunos tienen que teletrabajar. Eso suma a la calidad laboral”, cuenta un vocero de la firma, Francisco Do Pico. “Además hay mejor clima y más integración en el equipo”, relata y agrega que –igual que en Nielsen– cada empleado tiene su locker para guardar sus cosas. “Nosotros lo hacemos para integrar a las diferentes divisiones del grupo”, dice Daniel Iriarte, director ejecutivo de Michael Page en el país, respecto a los espacios sin oficinas. “La gente

aprende más rápido y vive las experiencias de los demás”, agrega. No obstante, afirma que hay que tener cuidado con la “información confidencial” y saber que el nuevo espacio no elimina las jerarquías. Jorge Cámpora, director de la maestría en Coaching Organizacional de la Universidad del Salvador, afirma: “la horizontalidad contribuye a la expansión de talentos, pero de nada sirve que la arquitectura la promueva si eso no se vincula con la gestión de esa libertad, de esa interacción”.

“La arquitectura suma para el trabajo colaborativo, pero lo relevante es el comportamiento de los líderes: que sean abiertos y que promuevan esa apertura”, coincide Jorgelina Albano, titular de la consultora Ritmus y experta en desarrollo a organizacional. Pero no todo es color rosa. En muchos casos, cuando los espacios son tan abiertos, “se genera estrés y por supuesto, lo más evidente, ruido”, opina. Además, hay que tener en cuenta que no siempre el talento, la creatividad,

OPINION

la eficiencia o la innovación surgen de estar permanentemente en grupos o sin privacidad. Para que Apple pudiera existir hubo un carismático Steve Jobs, pero también un ingeniero introvertido que disfrutaba armando y desarmando computadoras en soledad como Steve Wozniak. La interrupción y la escasa concentración parecen ser la vanguardia. Pero aún hay muchas tareas que precisan del silencio y la intimidad para crear ideas que luego se difundan en una organización sin barreras.

El éxito depende, entre muchas otras variables, del tipo de industria y de la edad de los empleados involucrados. Será mucho más fácil de vender en la incipiente cultura flexible que impone de a poco la llamada Generación Y. Según los especialistas, aun en una misma industria, no trabajan de igual manera aquellos que desarrollan tareas técnicas que los que dan servicios de soporte. Por ende hay que tener en cuenta esas diferencias dentro de la empresa. Si por ahorrar costos o espacio no se diseñan espacios cerrados para la negociación, el debate y el acuerdo, muchos apelarán al teléfono y eso generará ruido. Es preciso, si no fundamental, crear salas de conferencias o reuniones. No es conveniente eliminar, por lo menos no del todo, a la privacidad. También se necesitará que contemple a aquellos colaboradores que necesitan silencio donde poder abstraerse y pensar sin interrupciones por varias horas.

CRISIS ECONOMICA

Y por casa, ¿cómo andamos? MARIANO BERGMAN PARA LA NACION Desde hace años me dedico a enseñar temas relacionados con el liderazgo y sin embargo, siempre me pregunté qué es lo que diferencia a un buen líder. Con el tiempo, me doy cuenta de que una de las competencias más importantes tiene que ver con el conocimiento a sí mismo. Si uno logra entender el impacto que tiene su comportamiento en otros podrá, sin duda, liderar cualquier situación. La idea no es reciente: varios autores hablan de esto desde hace tiempo, pero aún hay mucho camino por recorrer para poder producir una mayor conciencia acerca de eso. Para esto contaré una experiencia personal que me ayudó a internalizar este concepto. Hace algunos años invité a mi esposa a un torneo de tenis en el que jugaba una semifinal de un torneo amateur. Esta era la primera

vez que iba a acompañarme, por lo que le pedí si podía filmarme para tener un testimonio del partido. Por suerte gané y lo primero que hice, luego de saludar a mi adversario, fue preguntarle a Laura –mi esposa– qué le había parecido el partido. Su respuesta aún resuena en mi cabeza: “¡Todavía no se cómo le ganaste!” Claramente se refería a que mi contrincante era superior en el juego. Pero, igualmente, su respuesta me dejó algo preocupado. De vuelta en casa, decidí ver el partido fantaseando con ver cualidades parecidas a las de populares jugadores. Pero, caso contrario, me llevé una gran sorpresa al ver que la imagen que tenía de mí mismo era muy distinta a la realidad. Vi a una persona que no se agachaba para rematar, rústico en sus golpes y que no tenía mucha técnica. Esto me llevó a comprender incompetencias que no estaba pudiendo superar. De hecho recordé que mi pro-

fesor siempre me había señalado esos mismos problemas. No estaba siendo consciente de lo que verdaderamente me sucedía y no estaba dispuesto a escuchar nada acerca de eso. Esta anécdota me llevó entonces a un concepto de Donald Schön –profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT), fallecido en la década del 90– que se llama reflexión en la acción y que está basado en la creciente separación entre la reflexión y la acción directa que muchos líderes enfrentan a diario en sus actividades y organizaciones. No es usual que se enseñe en las universidades prácticas de autorreflexión. Esta atrofia relativa de la capacidad reflexiva autónoma produce inconvenientes para encarar exitosamente situaciones críticas y trae dificultades para desarrollar procesos de aprendizaje fundados en la experiencia profesional propia. Sin desmerecer la importancia

del pensamiento científico, el nivel de complejidad que encaramos en la actualidad, la aceleración del cambio de nuestro entorno y la incertidumbre que ello genera en el mundo exige que se incremente la capacidad reflexiva de los líderes. La reflexión en la acción promovida por Schön no es otra cosa que poder reflexionar acerca del comportamiento y las acciones de uno y de otros, y aprender de este ejercicio. Metafóricamente esto sería como tener una cámara prendida todo el día que, tal como mi anécdota deportiva, nos filme con el fin de poder repasar luego ese material, analizarlo y compaginarlo. De esta manera estaríamos aprendiendo de nuestros aciertos y de las carencias de nuestra propia práctica, para lograr así mejorar nuestras competencias y para liderarnos mejor y poder liderar a otros.

El autor es subdirector de Educación Ejecutiva de la UTDT

REUTERS

Larga cola por el desempleo MANILA (Filipinas).– Cientos de aplicantes para encontrar un empleo en Manila, la capital de Filipinas. La tasa de desocupación de ese país, la más alta del sudeste asiático, subió hasta el 7,2% durante enero desde el 6,4% que mostraba en octubre último, según datos oficiales.