Sistema Integrado de Administración Financiera – Octubre 2014
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SESIÓN 5: ANALISIS INTERNO Y MATRIZ FODA
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La evaluación Interna y el ciclo operativo Introducción Últimos estudios han identificado una serie de razones que explican la difícil situación de varias empresas. Esto se debe a una serie de factores que son manejados a través de un sistema defectuoso, pero que serían controlables por la organización.
CAUSA
MAL
Lo que se debe combatir
Lo que de debe entender y analizar
SINTOMAS
Datos observados en la investigación
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Señales Las principales señales se les podría denominar “males endémicos”, por que son posturas que no se han resuelto en el transcurso del tiempo, y sobro todo por que las organizaciones las conocen y no han hecho nada para corregirlos. Podemos mencionar: • Visión cortoplacista de la gerencia. • Pensamiento sobre el costo de la calidad. • Falta de trabajo en equipo. • No tener un visión, misión u objetivos estratégicos. • Falta de motivación. • Administrar por funciones y ni por resultados. • Ausencia de principio morales y éticos. • Evaluaciones en base al logro de metas numéricas, etc.
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Síntomas Asimismo, también podemos encontrar los principales síntomas, por ejemplo: • Pérdida de rentabilidad. • Flujo de caja insuficiente. • Pérdida de participación de mercado. • Cantidad y calidad de cartera. • Poca motivación del personal. • Exceso de mermas. • Preocupación de los bancos con respecto a la empresa. • Lentitud administrativa • Incremento de los costos operativos. • Incremento de gastos, etc. Sistema Integrado de Administración Financiera – Octubre 2014
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La evaluación interna El planeamiento del proceso debe ser manejado y adaptado para servir a los ejecutivos como un vehículo en la estrategia de la toma de decisiones. La evaluación interna esta enfocada en encontrar estrategias para capitalizar las FORTALEZAS y neutralizar las DEBILIDADES; en consecuencia, lo más importante para una organización es distinguir sus competencias distintivas las cuales se convierten en la fortaleza de la organización.
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Las áreas funcionales Las principales áreas funcionales auditadas en todo negocio que deben ser identificadas a través de la evaluación interna son: • Administración y gerencia. • Operaciones y logística. • Finanzas y contabilidad. • Recursos Humanos. •
Sistemas de información y comunicaciones.
• Tecnología, investigación y desarrollo.
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Matriz de evaluación de factores internos La matriz de evaluación de factores internos permite, de una lado, resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de un negocio, y por otro lado, ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre esas áreas. Para la aplicación de la matriz se requiere de un juicio intuitivo en el desarrollo, puesto que el entendimiento cabal de los factores incluidos es más importante que los valores resultantes.
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Pasos a seguir… Debemos considerar lo siguiente: Enlistar entre 10 y 20 factores claves de éxito (fortalezas y debilidades). Es importante indicar que no es necesario que sean 10:10 puede ser cualquier combinación. Asignar un peso relativo a cada factor, considerando 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante). Utilizar la siguiente escala (considerando los aspectos externo e internos) 4 = fortaleza mayor 3 = fortaleza menor 2 = debilidad mayor 1 = debilidad menor Sistema Integrado de Administración Financiera – Octubre 2014
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Pasos a seguir… Multiplicar el peso de cada factor por su valor. Este proceso produce un peso ponderado. Sumar los pesos ponderados de cada factor. Determinar el puntaje ponderado total para la organización. El puntaje más alto es 4.0 y el más bajo es 1.0; y el promedio, 2.5. Los puntajes ponderados totales por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones internamente débiles, mientras que los puntajes altos indican una posición más fuerte.
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Matriz EFI de la mandarina peruana
1 2 3 4 5 6
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO Fortalezas Capacidad de producción en el periodo de contraestación del Hemisferio Norte 0.1 Elevados niveles de calidad y rendimiento por hectárea respecto a los países de la región 0.1 Menor costo de mano de obra, que representa en promedio 60% del costo del producto 0.06 Vantajas naturales favorables (clima, temperatura, humedad, luminosidad y suelos) 0.08 Gran cantidad de áreas disponibles para el cultivo de la mandarina 0.07 Los productores se han agrupado a través de ProCitrus quien se encarga de difundir los 0.05 conocimientos y buenas prácticas del cultivo de la mandarina
VALOR
PONDERACIÓN
4 4 3 4 3 3
0.40 0.40 0.18 0.32 0.21 0.15 0.00
7 8 9 0.46
1.66
Debilidades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Falta de apoyo del gobierno Falta de organización de los productores menores Escasa tecnificación de la producción Financiamiento caro, escaso o nulo Deficiente estructura logística exportadora Reducida sanidad agrícola Reducida investigación Reducida aplicación de normas de calidad y buenas prácticas agrícolas Inestabilidad jurídica y política
0.07 0.04 0.05 0.08 0.10 0.08 0.03 0.06 0.03 0.54
Total
1.0
1 2 2 1 1 2 2 1 1
0.07 0.08 0.10 0.08 0.10 0.16 0.06 0.06 0.03 0.74 2.40
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Matriz EFI de la alcachofa peruana
1 2 3 4 5 6 7
FORMATO DE LA MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS (MEFI) FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO PESO Fortalezas Precio de la Alcachofa en chacra 0.04 Uso de semillas anuales 0.08 Rendimiento por hectarea 0.10 rentabilidad para el agricultor frente a productos tradicionales 0.06 Producción disponible los 12 meses del año 0.09 Regiones con climas idóneos para el cultivo 0.09 Buen posicionamiento del Perú en productos de agro exportación 0.10
1 2 3 4 5 6 7
Debilidades No se cuenta con una semilla local óptima para la industria Falta de infraestructura de riego Bajos índices de educación y preparación por parte de los agricultores para el futuro Altos costos financieros del sector agrícola Alta dispersión de los rendimientos por hectáreas Acceso al crédito limitado frente a los objetivos de crecimiento Dificultad para el crecimiento por falta de propiedad de tierras
VALOR
PONDERACIÓN
3 4 4 4 4 4 4
0.12 0.32 0.40 0.24 0.36 0.36 0.40
0.56
Total
0.08 0.10 0.06 0.02 0.03 0.10 0.05
2.20 2 1 2 1 2 2 2
0.44
0.16 0.10 0.12 0.02 0.06 0.20 0.10 0.00 0.76
1.0
2.96
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Formulación estratégica Objetivos a largo plazo Los objetivos a largo plazo representan los resultados que la organización espera alcanzar luego de implementar las estrategias externas e internas escogidas, las cuales conducen hacia la visión establecida de la organización, por lo que matemáticamente, y en forma figurativa, se puede expresar que la visión se alcanza cuando se logran los objetivos de largo plazo. VISION = ∑ Objetivos de Largo Plazo
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Se debe trabajar con dos horizontes
de
tiempo,
uno
cercano y otro lejano, o sea,
corto y largo plazo. Los de corto plazo están enmarcados entre uno y dos años y los de largo plazo dependen del tipo de industria, aunque ambos son relativos a la industria en la
que se determinen.
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Características Los objetivos características
de
largo
plazo
(OLP)
deben
tener
las
siguientes
• Deben ser cuantitativos para poder medirlos. • Deben ser medibles usando indicadores confiables. • Deben ser realista pudiéndose alcanzarlos. • Deben ser comprendidos igualmente por todos y sin dudas. • Deben ser desafiantes para exigir el compromiso de todos. • Deben ser jerarquizados, siendo el primero más importante. • Deben ser alcanzables en el tiempo establecido por la visión. • Deben ser congruentes entre las unidades de la organización. • Deben ser asociables a un horizonte de tiempo. Sistema Integrado de Administración Financiera – Octubre 2014
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Características Los objetivos a largo plazo deben estar asociados con un horizonte de tiempo y entre otros, en términos a: • Crecimiento de activos/tecnología. • Crecimiento de ventas. • Beneficio/rentabilidad/productividad. • Participación de mercado/posición competitiva. • Diversificación. • Integración. • Ganancias por acción.
• Responsabilidad Social Empresarial.
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Ejemplos • Crecimiento de activos: Aumentar la capacidad instalada en un 20%, en
los próximos 2 años. • Crecimiento de las ventas: Incrementar las ventas a un régimen de 10%
anual en los próximos 5 años. • Beneficio/rentabilidad: Incrementar en 5% el retorno en la inversión (ROI),
en los próximos 3 años. • Participación de mercado: Aumentar la participación en el mercado en
40%, dentro de los próximos 4 años.
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Ejemplos • Diversificación: Desarrollo de 2 productos nuevos relacionados, en los
próximos 2 años. • Integración: Contar con 10 almacenes más de productos terminados, en el
próximo quinquenio. • Ganancias por acción: Aumentar en un 5% las ganancias anuales, en los
próximos cinco años. • Responsabilidad Social Empresarial: Reducir totalmente contaminación
ambiental, en los próximos 2 años.
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Herramienta para la generación y elección de estrategias - FODA Esta matriz es una de las más interesantes por las cualidades intuitivas que exige a los analistas y es posiblemente las más importante y conocida. La elaboración de esta matriz exige un CONCIENZUDO pensamiento para generar estrategias en los cuatro cuadrantes de la matriz: • Fortalezas y Oportunidades (FO): Utilizar nuestras fortalezas para
aprovechar las oportunidades del mercado.
• Debilidades y Oportunidades (DO): Mejorar nuestras debilidades para
aprovechar las oportunidades del mercado. Sistema Integrado de Administración Financiera – Octubre 2014
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Herramienta para la generación y elección de estrategias - FODA • Fortalezas y Amenazas (FA): Aprovechar nuestras fortalezas para hacer
frente a las amenazas del mercado.
• Debilidades y Amenazas (DA): Mejorar nuestras debilidades para reducir
el impacto de las amenazas. Este es nuestro punto más débil.
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¿Qué es la Matriz FODA? •
•
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización) permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
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¿Qué es la Matriz FODA? Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.
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¿Qué es la Matriz FODA? Fortalezas
Análisis Interno
Debilidades Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio Problemas de motivación del personal
Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores
Oportunidades
Análisis Externos
Amenazas
Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico
Altos riesgos - Cambios en el entorno
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Matriz FODA de la Mandarina Peruana Fortalezas 1. 2.
3. 4. 5. 6.
Oportunidades 1. 2. 3. 4.
5. 6. 7. 1. 2. 3. 4. 5.
Aceptación de la calidad de la fruta peruana. Apertura de nuevos mercados. Acceso a mercados en prácticas contraestación. O7. Posibilidad de desarrollar cultivos con cosechas O5. adelantadas o tardías. Incremento de consumo de productos naturales a nivel mundial. Tecnología de cultivo D3, disponible. Personal profesional y técnico calificado en cítricos. Amenazas Aparición de fenómenos naturales adversos. Barreras de ingreso a mercados. Incremento del costo de los de combustibles. D6, Aparición de nuevas plagas. Presencia de competidores fuertes en periodos de contraestación
Debilidades
Capacidad de producción en el periodo de contraestación del Hemisferio Norte Elevados niveles de calidad y rendimiento por hectárea respecto a los países de la región. Menor costo de mano de obra, que representa, en promedio, 60% del costo del producto. Ventajas naturales favorables (clima, temperatura, humedad, luminosidad y suelos). Gran cantidad de áreas disponibles para el cultivo de la mandarina. Los productores se han agrupado a través de Procitrus, quien se encarga de difundir los conocimientos y buenas prácticas del cultivo de la mandarina.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Falta de apoyo del gobierno. Falta de organización de los productores menores. Escasa tecnificación de la producción. Financiamiento caro, escaso o nulo. Deficiente estructura logística exportadora. Reducida sanidad agrícola. Reducida investigación. Reducida aplicación de normas de calidad y buenas prácticas agrícolas. 9. Inestabilidad jurídica y política.
FO. Explote 1. 2.
DO. Busque
Desarrollo de la capacidad productiva exportable: F1, F2, F4, F5, F6, O2, O3, O5. Desarrollo de nuevos mercados: F1, F2, O1, O2, O3, O5. 3. Promoción de la calidad de la mandarina peruana: F1, F2, F4, F5, O1, O2, O5.
1.
Propiciar alianzas entre productores y centros técnicos especializados para recibir apoyo técnico: D3, D6, D7, D8, O1, O6, O7. 2. Implementación y desarrollo de buenas agrícolas: D3, D6, D7, D8, O2, O3, O5,
3. 4. 5.
FA. Confronte Penetración en los mercados actuales: F1, F3, F6, A2, A4, A5. 2. Implementación y desarrollo de buenas prácticas agrícolas: F6, A1, A5. 3. Desarrollo de nuevos mercados: F1, F2, F3, A2, 1.
A5
Mejorar los procesos de distribución y comercialización: D2, D8, O1, O2, Mejorar la participación del Estado dentro del proceso de producción y comercialización de la mandarina: D1, D5, D6, D9, O1, O2, O3, O5. Promover la integración de todos los participantes de la cadena productiva y de la comercialización: D6, D7, D8, O1, O3, O4, O5.
DA. Evite Implementación y desarrollo de buenas prácticas agrícolas: D3, D6, D7, D8, A2, A4, A5. 2. Actualización tecnológica continua: A4, D3, D7, D8. 3. Promover la integración de todos los participantes la cadena productiva y de comercialización: D3, 1.
D7, D8, A2, A5.
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Próxima clase … •
La matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA).
•
La matriz del Boston Consulting Group (BSG).
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