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CONFLICTOS ORGANIZACIONALES CONFLICTO Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común.las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que exista o no el conflicto es cuestión de percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe. Otros puntos en común en las definiciones son. a) La oposición. b) La incompatibilidad. c) La interactuación. El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o está a punto de ello a alguno de sus intereses. TRANSICIONES EN EL PENSAMIENTO ACERCA DEL CONFLICTO 1-. Corriente tradicional: Afirma que los conflictos se deben evitar puesto que indican que algo anda mal. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, falta de franqueza y confianza de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados. 2-. Corriente de las relaciones humanas: Los conflictos son resultado natural e inevitable de cualquier grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuerza positiva que determina el rendimiento del grupo. El conflicto no se puede eliminar e incluso es benéfico por el desempeño del grupo. 3-. Corriente interactiva: Es la más reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuerza positiva en un grupo. Para que un grupo se desempeñe de manera efectiva es imprescindible un cierto grado de conflicto. CLASES DE CONFLICTO Básicamente hay dos tipos de conflicto en las organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y los que lo hacen de manera positiva. Conflicto funcional. Es una confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendimiento de la organización. Por, ejemplo, el que se produce entre departamentos con respecto a la forma más eficaz de prestar un servicio. Si en las organizaciones no se produjeran conflictos de este tipo, habría pocos motivos para introducir cambios. De allí que podamos considerar al conflicto como "tensión creativa". Conflicto disfuncional Es cualquier confrontación o interacción entre grupos que perjudica a la organización o impide que ésta alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a menudo en perjudicial. En la mayor parte de los casos es imposible identificar con precisión el momento en que un conflicto funcional se convierte en disfuncional. Un nivel idéntico de tensiones y conflictos, que da lugar a a que un grupo avance en forma saludable y positiva hacia sus objetivos, puede resultar perturbador y disfuncional en otro grupo (o incluso en el mismo grupo en otro momento). La tolerancia de un grupo con respecto a las tensiones y conflictos también puede depender del tipo de organización.

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EL CONFLICTO FUNCIONAL Vs EL DISFUNCIONAL Conflicto funcional: Es el que refuerza las metas del grupo y mejora su rendimiento Conflicto disfuncional: Es el que entorpece el rendimiento del grupo. El criterio que distingue a los dos conflictos es el rendimiento del grupo, como los grupos existen para alcanzar una o más metas u objetivos las consecuencias que el conflicto tiene en el grupo y no en un miembro individual son los que determinan su funcionalidad, esto rara vez son excluyentes, por tanto, las formas en que los individuos perciben el conflicto puede ejercer una influencia importante en sus repercusiones. Sin embargo para nuestro análisis dicho acto seria funcional si aumenta el objetivo del grupo.

PROCESO DEL CONFLICTO Este proceso consta de cinco etapas: a) Etapa numero uno: Posible oposición o incompatibilidad Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo propicien como las variables de la comunicación, la estructura y las personales. a.1) La comunicación: La fuente de comunicación representa las fuerzas contrarias que surgen de los problemas semánticos, los malos entendidos y el ruido de los canales de comunicación. Uno de los grandes mitos es que la mala comunicación causa conflicto, si pudiéramos comunicarnos mejor se acabarían nuestros conflictos, sin embargo la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque los problemas del proceso de comunicación retrasa la colaboración y estimula los malos entendidos. a.2) La estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos. El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto. Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades tanto mayor es la probabilidad de conflicto. a.3) Variables personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo. b) Etapa numero dos: El conocimiento y la personalización Las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que le interese a una de las partes, entonces la posible oposición o incompatibilidad se actualiza en la segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o tienen conciencia de él. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya personalizado. . La etapa dos es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones del conflicto.

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Conflicto percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto. Conflicto sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad, frustración tensión. c) Etapa numero tres: Las intenciones Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre las intenciones y la conducta. La conducta no siempre refleja con exactitud las intenciones de una persona , existen cinco intensiones para manejar los conflictos: c.1) Competidor: cuando una persona pretende satisfacer sus intereses independientemente del impacto que produzca en las otra partes del conflicto, la persona será competidora. c.2) Evasivo: El deseo de retirarse de un conflicto o acabarlo c.3) Acomodatición: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la otra por encima de los propios. c.4) Conciliador: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a ceder algo. c.5) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer plenamente los intereses de todas las partes. d) Etapa número cuatro: La conducta Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele referir a la etapa cuatro porque es ahí es cuando el conflicto se torna visible, esta etapa incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las intensiones de las partes. Estas conductas don independientes a las intenciones. Las conductas francas resultado de un error de cálculo se pueden desviar de la intención original. Manejo de conflictos: Cuando se usan técnicas de resolución y estimulo para alcanzar el grado deseado del conflicto. e) Etapa número cinco: Los resultados El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen consecuencias pueden ser funcionales en el sentido de que el conflicto produce una mejoría en el rendimiento del grupo o disfuncionales si entorpecen el rendimiento del grupo. e.1) Los resultados funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y liberar tensiones. e.2) Los resultados disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento, el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes y con el tiempo conducen a la destrucción del grupo: consecuencias:

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-retraso de la comunicación. -disminución de la cohesión del grupo. -subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga y es una amenaza para la supervivencia del mismo. CONFLICTO Y RENDIMIENTO El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel óptimo de conflicto que se puede considerar como muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar negativamente el rendimiento de la organización. Es difícil realizar cambios e innovaciones y la organización puede tener problemas a la hora de adaptarse a un cambio en su entorno. Por otra parte, si el nivel de conflictos es demasiado elevado, el caos consiguiente puede poner en peligro la supervivencia de la organización. Ciertos investigadores alegan que los conflictos disfuncionales deberían eliminarse y que los funcionales habrían de estimularse, lo cual no es lo que sucede en realidad en la mayoría de las organizaciones. En la práctica, la mayoría de los dirigentes tratan de eliminar cualquier tipo de conflicto, ya sea funcional o disfuncional, porque el hogar, la escuela y la iglesia han defendido a lo largo de la historia valores contrarios al conflicto. Además, la mayoría de las doctrinas religiosas consideran positiva la paz, la tranquilidad y la obediencia sin titubeos. Es frecuente que los dirigentes sean evaluados y premiados por la ausencia de conflictos en las áreas de que son responsables. CAUSAS DE CONFLICTO Interdependencia laboral La interdependencia laboral se produce cuando dos o más grupos de una organización dependen unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos, las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas: Interdependencia combinada: no requiere interacción alguna entre grupos, ya que cada uno actúa independientemente. No obstante, el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización. La posibilidad de conflictos es relativamente escasa. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancias, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto. Interdependencia recíproca: requiere que el producto final de cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma organización. Las posibilidades e que surjan conflictos son elevadas. Cuanto más compleja sea la organización, mayores serán las posibilidades de conflicto y más difícil será la tarea que debe realizar la dirección. Diferentes objetivos A medida que las diferentes unidades de una organización van especializándose, sus objetivos se van distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad. Dada la diferencia entre objetivos y expectativas, cabría la posibilidad de que se presenten conflictos: Recursos limitados: a la hora de asignar recursos limitados, la dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se hace más clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a que estás sometido logrando controlar el suministro de recursos básicos y recudiendo la incertidumbre en cuanto a su Material Bibliográfico preparado por la Prof. María Cristina Dino de Navarro

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obtención. Cuando los recursos son limitados, se establece una competencia que puede traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar. Estructuras retributivas: cuando el sistema retributivo está vinculado al rendimiento del grupo más que al de la totalidad de la organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aún más cuando un grupo es el principal responsable de la asignación de retribuciones. Diferencias de percepción Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye la realidad puede concluir en un conflicto: Diferentes objetivos: Las diferencias de objetivos entre grupos contribuyen claramente a que existan diferencias de percepción en los mismos. Diferentes horizontes temporales: las fechas tope influyen sobre las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus distintas actividades Posiciones incongruentes: los conflictos suscitados por la posición relativa de los distintos grupos son habituales e influyen en sus perspectivas. Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos. Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, con toda probabilidad, los más frecuentes entre grupos. Lo cierto es que especialistas y generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde perspectivas diferentes. Al aumentar la necesidad de capacitación técnica en todas las áreas de la organización, cabe esperar que se incremente el número de especialistas y que este tipo de conflictos continúe en aumento. CONSECUENCIAS DEL CONFLICTO DISFUNCIONAL ENTRE GRUPOS Es probable que se produzcan muchos cambios en el seno de los grupos involucrados en un conflicto, estos son sólo una pequeña muestra: Mayor cohesión de grupo: cualquier tipo de amenaza externa suele traducirse en que los miembros del grupo olviden sus diferencias personales y cierren filas para defenderse. Mayor liderazgo autocrático: es muy probable que pierdan popularidad los métodos democráticos de liderazgo en el momento en que se perciba cualquier amenaza al grupo, ya que sus miembros reclamarán un liderazgo más fuerte. Mayor valoración de la actividad: cuando un grupo atraviesa una situación de conflicto, sus miembros suelen prestar especial atención a hacer lo que hace el grupo, y a hacerlo muy bien. El grupo se centra más en el trabajo, disminuye la tolerancia hacia los que holgazanean, así como la preocupación por satisfacer a cada uno de los miembros que lo integran. Mayor valoración de la lealtad: aceptar las normas por las que se rige el grupo es algo que cobra mayor importancia en una situación conflictiva. Distorsión de las percepciones: Se produce una distorsión de las percepciones de los miembros de cada grupo. Cada uno de los grupos involucrados en la situación conflictiva se considera superior a los otros en cuanto a rendimiento y Material Bibliográfico preparado por la Prof. María Cristina Dino de Navarro

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entiende que es más importante para la supervivencia de la organización que todos los demás. Estereotipos negativos: a medida que el conflicto va subiendo de tono y las percepciones continúan distorsionándose, se produce una situación de refuerzo de todos los estereotipos negativos que pudieran haber existido. Descenso en la comunicación: lo normal es que se produzca una interrupción en las comunicaciones entre los grupos en conflicto. Sus efectos pueden ser marcadamente disfuncionales, en especial si existe alguna relación de interdependencia secuencial o recíproca entre los grupos en conflicto. Se puede alterar el proceso de toma de decisiones. ¿Cómo afrontar los conflictos?: Objetivo: una solución que guste a las dos partes1

El conflicto es un hecho natural en nuestra vida. Hay conflictos entre padres e hijos, parientes políticos, jefes y subalternos, compañeros de trabajo, socios, amigos... ¿Quién no ha tenido experiencia de lo que es un conflicto? Se habla de personas conflictivas y de situaciones conflictivas, pero el conflicto es la esencia misma de la vida. Nos lo encontramos a cada momento. Ahora bien, se convierte en un problema cuando se convierte en norma o hábito, cuando caracteriza el conjunto del comportamiento. Si el conflicto ocupa una parte tan importante de nuestra vida, la habilidad que mostremos en gestionarlo reviste una gran importancia para nuestro equilibrio personal e incluso para nuestra calidad de vida. La palabra conflicto en su origen significa choque

Hasta en las relaciones más amistosas y placenteras surgen ocasionalmente los choques. Hay un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los demás un obstáculo que se interpone para el logro de los propios objetivos. En la medida en que las personas tenemos historias personales diferentes y, por lo tanto, deseos, opiniones y necesidades diferentes es normal que haya comportamientos diferentes y por tanto choques, debates y colisión de intereses. En esas situaciones hacemos valer nuestras necesidades e intereses del mismo modo que las otras personas hacen valer los suyos. La fuerza de esos intereses es la que determina la intensidad del conflicto y que la posición sea conciliable o no. ¿Cómo nacen los conflictos entre personas?

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http://revista.consumer.es/web/es/20040301/interiormente/

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Por la subjetividad de la percepción. Las personas captamos las situaciones de una forma muy diferente. Por mucho que pretendamos ser objetivos, la distorsión es difícilmente evitable.  

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Por una información incompleta. Hay juicios y opiniones que se emiten conociendo sólo una parte de los hechos. Por fallos en la comunicación interpersonal. Porque el emisor no emite en condiciones, porque el código (palabras, gestos...) no es el adecuado o porque el receptor no sabe, no puede o no quiere descifrar el mensaje. Y, además, casi siempre las palabras son insuficientes para transmitir los pensamientos. Por diferencias de caracteres. Por la pretensión de las personas de igualar a los demás con uno mismo. Esa dificultad que se suele tener de aceptar a las personas como son, sin juzgarlas. Dificultad simplemente para "dejarlos ser".

Thomas Gordon, en una obra titulada "La docena sucia" expone algunas de las actitudes que provocan conflictos:

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Ordenar, dirigir, mandar, imponer. Lo cual produce en las otras personas miedo, resistencia, rebeldía o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados si tales conductas se dan delante de los demás. Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezca pero será sólo por temor Moralizar, sermonear, crear obligación. Su intención es que el otro se sienta culpable, obligado y atado. Las personas sienten la presión de tales mensajes y frecuentemente se resisten y desatienden. Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo. El consejo, la advertencia, implican "superioridad" y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado o inferior. El consejo puede hacer al otro un ser dependiente, no promueve su propio pensamiento creativo. Persuadir con lógica, argüir, sentar cátedra. La persuasión frecuentemente hace que el otro defienda su propia posición con mayor fuerza. El hecho de tener la lógica de nuestro lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los demás. Juzgar, criticar, censurar. Más que ningún otro mensaje, éste hace que la persona se sienta incómoda, incompetente o tonta. Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque destruyen la imagen que el otro tiene de sí mismo. Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qué es lo que realmente está sintiendo, cuáles son sus verdaderos motivos o por qué está actuando de tal manera, puede ser muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los demás es peligroso y frustrante para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicación porque desaniman al otro a expresar más de sí mismo. Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio es a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas sienten que el interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma drástica la cantidad de información que podrían dar los demás si solamente se les animara a que hablaran de forma espontánea. Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de algo personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos o rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo.

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¿Qué repercusiones tiene el conflicto? El conflicto puede generar tanto consecuencias negativas como positivas.     

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Cuando el conflicto se enquista y es duradero se almacena presión que puede ser fuente de violencia. En la medida que origina frustración produce hostilidad y resentimientos contra el otro. Puede llegar ser la causa de aumento de la ansiedad y de múltiples síntomas psicosomáticos, como dolores de cabeza, insomnio, etc. El conflicto estimula defensas individuales y por eso aumenta la capacidad de los individuos para afrontar situaciones. Ayuda a que se consolide el realismo en las personas en la medida que a lo largo de la vida se va percibiendo que la realidad es terca y los choques van colocando a cada cual en su lugar, de tal manera que se terminan estableciendo los propios límites y el respeto a los derechos ajenos. Cuando los conflictos son de un grupo contra otro, los grupos se cohesionan internamente.

¿Cómo se manejan los conflictos? Formas inadecuadas.          

Provocar soluciones extremas como la represión que lo cubre sin resolverlo, olvidando que enterrar un sentimiento intenso es como enterrar a un vivo. Convertir los conflictos sobre cosas o cuestiones en conflictos personales. Utilizar mecanismos de defensa como la negación del conflicto, la excesiva racionalización o desplazarlo a otras personas. Adoptar actitudes dogmáticas que y rígidas que anulan toda posibilidad de diálogo. Utilizar la táctica de negociar al "todo o nada", en lugar de buscar puntos intermedios. Etiquetar al otro de tal manera que se considera imposible la posibilidad de que cambie. Utilizar el monólogo disfrazado de diálogo. La persona se escucha a sí misma en lugar de a los otros. Pretender resolver los conflictos sin haberlos identificado bien previamente. Confundir confusión con polémica. Discutir es razonar para aclarar y polemizar es luchar para ver quién gana. Dramatizar las situaciones conflictivas exagerando situaciones y ver catástrofes donde no las hay. Lo cual induce a caer en manos de las emociones y a que se produzcan reacciones viscerales.

En resumen: cuando se utiliza el método "yo gano-tú pierdes" las personas se terminan encerrando en sus posiciones tercas, no se quiere perder porque se ven deslegitimados los propios argumentos y aspiraciones, surgen los resentimientos cuando los que pierden se sienten doblegados y perciben que sus peticiones no han sido escuchadas. La derrota llama a la revancha porque el que pierde no se resigna al silencio. Los ganadores logran salirse con la suya pero no logran comprometer a los perdedores con los objetivos que querían acometer. Han vencido pero no han convencido. Formas adecuadas de manejar los conflictos. 

Actitudes o Aceptar que el conflicto es parte de la condición humana, que es un estímulo para el desarrollo, que favorece el progreso y los cambios y que hay que aprender a convivir con él. o Afrontar los conflictos más que evitarlos. o Evitar atribuir los conflictos a la mala voluntad de la gente. Aceptar las diferencias personales y no convertir los conflictos de situaciones en conflictos personales. o Aprender a dialogar cultivando la empatía escuchando y entendiendo al otro.

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Distinguir entre discusión y polémica. Aceptar que quien dialoga asume el riesgo de ser persuadido y de tener que cambiar sus ideas o actitudes. o Fomentar la actitud mental de que un conflicto se resuelve mejor con el "ganar-ganar" que con el "ganar-perder". o Encauzar la agresividad evitando los dos extremos: reprimir o explotar. Dar oportunidades a que se produzcan desahogos, expresando los propios sentimientos. Técnicas o Analizar los problemas. o Diagnosticar el problema tras formularse una serie de preguntas o Buscar todas las alternativas de acción con verdadero deseo de mejorar las cosas. o Sustituir las expresiones "TÚ" ("Tú no me haces caso", "Tú te crees el amo", "Tú siempre quieres tener razón") por las expresiones "YO"("Yo me siento marginada", "Yo me siento triste con estas situaciones") o En casos especiales recurrir a la mediación de personas por las partes en conflicto. o Utilizar técnicas de relajación para conducir las discusiones con serenidad.

En resumen, con el método "Todos ganan" ambas partes participan en la propuesta de alternativas. La persona no se satisface a cuenta de que la otra quede insatisfecha. Ambos se esfuerzan por encontrar soluciones que satisfagan a los dos. Los conflictos bien gestionados ayudan a crecer, a estimular las habilidades de negociación y terminan fortaleciendo la relación interpersonal.

Estilos para resolver conflictos en la empresa Todos los conflictos que ocurren dentro de la empresa no tienen un inicio y desarrollo igual es por ello que necesitan diferentes formas de administrarlos. Entre las más comunes tenemos 5 formas para administrar conflictos: 1. Competencia: Aquí las personas tratan de satisfacer sus propios intereses sin tener en cuenta el otro punto de vista, puede resultar útil cuando estamos ante una emergencia o seguros que una parte tiene razón en su punto de vista. 2. Colaboración: En este estilo se busca la satisfacción de ambas partes las cuales buscan la cooperación y encontrar una solución integral. 3. Llegar a un acuerdo: En este estilo las personas llegan a un acuerdo pero se diferencia del estilo de colaboración que el acuerdo es posible que no sea beneficioso para alguna parte o incluso para ambas. 4. Prevención: Aquí las personas tratan de evitar la situación conflictiva y no ayuda en sus intereses propios ni los de la otra parte, resulta útil cuando el tema en cuestión tiene poca importancia o la posible situación no ayudara mucho al problema en cuestión. 5. Adaptación:

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Aquí las personas satisfacen los deseos de la otra parte y buscan poco o nada satisfacer sus propios intereses. Como se habrán dado cuenta dependerá del tipo de situación a la que se enfrenten para elegir el estilo para solucionar el conflicto y la experiencia personal para determinar el éxito de una negociación. UN JEFE TAMBIÉN TIENE QUE SABER APAGAR LOS FUEGOS QUE APARECEN EN LA EMPRESA. Un jefe tiene que estar preparado para todo. A su figura se le atribuyen una fuerte capacidad de liderazgo, la habilidad para motivar a sus empleados, para sacar el mayor rendimiento de sus efectivos... pero también la habilidad para resolver conflictos. Aunque a veces se traten asuntos un poco engorrosos un jefe no puede desatender a una de sus principales responsabilidades, que es la de solucionar los problemas que se le vienen encima tanto a la empresa como a él mismo. Los conflictos no pueden ignorarse. Antes que nada, y para entender cómo solucionar un conflicto, tenemos que saber que existe tal desencuentro. Por este motivo, la primera fase de actuación de un jefe debe ser la de localizar el problema, estudiarlo, y definir cómo afrontarlo. Para ello, se necesita: · Capacidad de observación (ver) · Capacidad de interpretación (entender lo que vemos) · Capacidad de intuición (entender también lo que no vemos) La clave reside en saber diagnosticar un conflicto, hacer un pronóstico, recetar los tratamientos adecuados y seguir esta ´enfermedad´ como todo buen doctor, hasta que desaparezca. Para hacer todo esto, lo mejor es preguntar. Preguntar mucho. Preguntar quién, por qué, cuándo, cómo, etc. Si preguntamos, seguro que conseguiremos toda la información que nos hace falta para conocer todos los aspectos del conflicto que nos interesan: · Su alcance: Personas y procesos a los que afecta · Los sentimientos que crea: Cuanto más afectadas estén las emociones, será más complicado resolverlo · Si existen conflictos invisibles: Muchas veces son más complejos de resolver y minan las emociones, y además no se detectan hasta un tiempo después, cuando ya son muy complejos Una vez detectados todos los puntos clave, actuaremos. Y si lo hacemos bien, seguro que nuestra figura se verá reforzada con ello. Por cada conflicto que resolvamos, seremos un mejor jefe.

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